تحقیق و بررسی در مورد عوامل و کارگزاران تغییر 16 ص

اختصاصی از ژیکو تحقیق و بررسی در مورد عوامل و کارگزاران تغییر 16 ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 17

عوامل و کارگزاران تغییر

در این فصل، توجه خود را بر ذینفعان متعددی که به طور فعال در مسه ی فازهای ابتکارات، جهت بهره گیری از تغییر، به طور فعال شرکت دارند متمرکز می کنیم. ذینفعان یا عوامل تغییر بدهد جوانب و بخش های یک سازمان جهت عهده دار شدن ابتکار صورت گرفته رخنه می کنند. کانون توجه ما سازمان عهده دار می باشد. باید تشخیص داده شود که موارد نشات گرفته از کمیته راهبری تغییر، کمیته های فرعی، نیروهای کار، شعبات و بخشها می توانند ورودی و مشارکت جهت اجرای ابتکار را فراهم سازد. بدون راهبری نیرومند، مانند کمیته راهبری تغییر که توسط یک مدیر با تجربه تغییر هدایت می شود، تلاش ها به احتمال زیاد بی هدف و پر هزینه خواهخند بود. مدیر تغییر و کمیته راهبری تغییر، موظفند تا اطمینان حاصل کنند که افراد و بخشهای مورد نظر با حالتی سازمان‌یافته، ابتکار تغییر را جهت اجرا عهده‌دار شده‌اند. اولین فعالیت رسمی مدیر تغییر و کمیته راهبری تغییر تشکیل جلسه جهت اطلاع رسانی درمورد ابتکار تغییری که سازمان اجرا خواهد کرد وجلب حمایت‌همه کارکنان برای فازهای متوالی فرایند می باشد.

در فصل چهار، توصیه هایی را که جهت تخصیص افراد خاص برای موقعیتهای مشخص نیاز خواهید داشت، ارائه می شود. در فصل پنج کتاب به مقولات مرتبط با تعاملات اعضای کمیته با یکدیگر پرداخته می شود. در بخش سه کتاب، در مورد نقشهای ویژه و مسئولیتهای پاسخگوئی که هریک از ذینفعان در فازهای ابتکار تغییر اجرا می کنند مطالبی ارائه خواهد شد.

وظایف ذینفعان

فعالیتی که از مدیریت تغییر انتظار می‌رود، درگیر سازی افراد درهمه سطوح سازمان می باشد همچنانکه آقای دهینگ در مصاحبه ایی ویدئوئی اظهار داشت که «تا زمانی که مشارکت و همکاری کارکنان صف را بدست نیاورید، کیفیت بهبود نخواهد یافت» تغییر یابد در هر سطح از سازمان آغاز گردد. این فرآیند نمی تواند در سطوح عالی سازمان شروع شود و به سطوح پایینتر انتقال یابد همچنانکه نمی تواند از سطوح صفی شروع شده و سطوح بالاتر سازمان را درگیر سازد. گروه ها باید بصورت همزمان با کارکنان در کلیه سطوح کار کرده و نیازهای اطلاعاتی و آموزشی مورد نیاز را برایشان فراهم سازند. این اطلاعات و آموزشها دربر گیرنده‌ی مواردی است که کارکنان در حین تغییر بدانها نیاز دارند. این نگرش هماهنگ با فرضیه ماست که بیان می دارد رویکرد گروهی بهترین ابزار برای سازماندهی و تاثیر بر تغییر سازمانی موفقیت آمیز می باشد.

ذینفعان، نمایندگان همه‌ی گروه‌هایی هستند که به گونه‌ایی تحت تاثیر واقع شده‌اند. هر گروه باید در فرایند تصمیم گیری که تغییر را تحت تاثیر قرار می‌دهد، درگیر شود. بسیاری از ذی نفعان در کمیته راهبری تغییر، شعبات نمایندگی و بخشها در کل سازمان مشارکت دارند. کمیته در کل دربرگیرنده:

مدیریت ارشد

ناظران بخشهایی که تحت تاثیر واقع شده اند

مدیر تغییر که کمیته راهبری تغییر را هدایت می کند

تجزیه و تحلیل گر عملکرد و پرورش که می تواند نیازهای پرورشی سیستم های جدید نشات گرفته از ابتکار تغییر را تعیین نماید.

نمایندگان منابع انسانی که می‌توانند مراتب و درجات افرادی را که در سیستمهای جدید فعالیت خواهند کرد و آن ها این را که از سیستم خارج می شوند، تعیین نمایند.

کارکنان ستادی بایدخود رابا ابتکار تغییرتطبیق دهند، همچنین‌این افراد وردی‌های ارزشمندی همچون تجزیه و تحلیل گرهای مالی و متخصصان ارتباطات شرکت فراهم می سازند.

متخصصان تکنیکی سیستمهای اطلاعاتی‌مدیریت که می‌توانند اجزاء‌سخت افزاری و نرم افرازی را مورد ارزیابی قرار دهند.

اعضایی بغیر از‌اعضاء ذکر شده از بخش‌هایی از سازمان که تحت تاثیر قرار گرفته‌اند باید در کمیته حضور داشته باشند، همچنین حضور این اعضاء نباید چنان چشمگیر باشد که توازن کمیته را در تمامی جهات تحت تاثیر قرار دهد.

ما وظایف، مسئولیت‌های پاسخگویی وفعالیت‌های مشارکت کنندگان در‌فازهای پروژه را بصورت سیستماتیک در بخش 3، فصل 6، چارت بندی کرده‌ایم. در این قسمت نقش‌های عمومی اعضای کمیته راهبری تغییر مورد بحث قرار خواهد گرفت.

مدیر تغییر

مدیر تغییر مسئول هماهنگ سازی فعالیتهای موردنیاز به منظور تاثیر گذاری بر تغییر سازمانی می باشد. این فرد مسئولیت کلی راهبری ابتکار را عهده دار می باشد. محل تغییر وزمان اجرایی آن طریقی راکه سازمان به فعالیت‌خواهد پرداخت، مشخص می کند. مدیر تغییر باید تخصص و توانایی سروکار داشتن با نکات اصلی و کلیدی بی شماری را بصورت همزمان داشته باشد وبتواند در صورت نیاز آنها را دستکاری کرده و یا تغییر دهد. همچنین او باید اطمینان حاصل کند که در جزء در زمان مناسب و تعیین شده در جای خود قرار خواهد گرفت. مدیر تغییر باید مطمئن باشد که همه چیز درزمان اجرا در کنار یکدیگر قرار خواهند‌گرفت وهمچنین اونیاز دارد در مواردی که اختلاف نظرها موجب بروز مشکلاتی در بین اعضاء گروه می شوند، تصمیمات را براساس اصول اطلاع رسانی شده و در دسترس اتخاذ کند. مدیر تغییر فردی است که موانع را از مسیر اعضاء کمیته راهبری تغییر برمی چیند همانگونه که این موانع را از سه راه اعضاء سایر کمیته های فرعی برمی دارد تا آنها بخوبی بتوانند کارشان را به انجام رسانند.

مدیر تغییر باید در همه ی فازهای فرایند تغییر در دسترس باشد. بعلاوه، مدیر تغییر باید فعالانه در

تحقیق و بررسی در مورد عوامل و کارگزاران تغییر 16 ص

اختصاصی از ژیکو تحقیق و بررسی در مورد عوامل و کارگزاران تغییر 16 ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 16

عوامل و کارگزاران تغییر

در این فصل، توجه خود را بر ذینفعان متعددی که به طور فعال در مسه ی فازهای ابتکارات، جهت بهره گیری از تغییر، به طور فعال شرکت دارند متمرکز می کنیم. ذینفعان یا عوامل تغییر بدهد جوانب و بخش های یک سازمان جهت عهده دار شدن ابتکار صورت گرفته رخنه می کنند. کانون توجه ما سازمان عهده دار می باشد. باید تشخیص داده شود که موارد نشات گرفته از کمیته راهبری تغییر، کمیته های فرعی، نیروهای کار، شعبات و بخشها می توانند ورودی و مشارکت جهت اجرای ابتکار را فراهم سازد. بدون راهبری نیرومند، مانند کمیته راهبری تغییر که توسط یک مدیر با تجربه تغییر هدایت می شود، تلاش ها به احتمال زیاد بی هدف و پر هزینه خواهخند بود. مدیر تغییر و کمیته راهبری تغییر، موظفند تا اطمینان حاصل کنند که افراد و بخشهای مورد نظر با حالتی سازمان‌یافته، ابتکار تغییر را جهت اجرا عهده‌دار شده‌اند. اولین فعالیت رسمی مدیر تغییر و کمیته راهبری تغییر تشکیل جلسه جهت اطلاع رسانی درمورد ابتکار تغییری که سازمان اجرا خواهد کرد وجلب حمایت‌همه کارکنان برای فازهای متوالی فرایند می باشد.

در فصل چهار، توصیه هایی را که جهت تخصیص افراد خاص برای موقعیتهای مشخص نیاز خواهید داشت، ارائه می شود. در فصل پنج کتاب به مقولات مرتبط با تعاملات اعضای کمیته با یکدیگر پرداخته می شود. در بخش سه کتاب، در مورد نقشهای ویژه و مسئولیتهای پاسخگوئی که هریک از ذینفعان در فازهای ابتکار تغییر اجرا می کنند مطالبی ارائه خواهد شد.

وظایف ذینفعان

فعالیتی که از مدیریت تغییر انتظار می‌رود، درگیر سازی افراد درهمه سطوح سازمان می باشد همچنانکه آقای دهینگ در مصاحبه ایی ویدئوئی اظهار داشت که «تا زمانی که مشارکت و همکاری کارکنان صف را بدست نیاورید، کیفیت بهبود نخواهد یافت» تغییر یابد در هر سطح از سازمان آغاز گردد. این فرآیند نمی تواند در سطوح عالی سازمان شروع شود و به سطوح پایینتر انتقال یابد همچنانکه نمی تواند از سطوح صفی شروع شده و سطوح بالاتر سازمان را درگیر سازد. گروه ها باید بصورت همزمان با کارکنان در کلیه سطوح کار کرده و نیازهای اطلاعاتی و آموزشی مورد نیاز را برایشان فراهم سازند. این اطلاعات و آموزشها دربر گیرنده‌ی مواردی است که کارکنان در حین تغییر بدانها نیاز دارند. این نگرش هماهنگ با فرضیه ماست که بیان می دارد رویکرد گروهی بهترین ابزار برای سازماندهی و تاثیر بر تغییر سازمانی موفقیت آمیز می باشد.

ذینفعان، نمایندگان همه‌ی گروه‌هایی هستند که به گونه‌ایی تحت تاثیر واقع شده‌اند. هر گروه باید در فرایند تصمیم گیری که تغییر را تحت تاثیر قرار می‌دهد، درگیر شود. بسیاری از ذی نفعان در کمیته راهبری تغییر، شعبات نمایندگی و بخشها در کل سازمان مشارکت دارند. کمیته در کل دربرگیرنده:

مدیریت ارشد

ناظران بخشهایی که تحت تاثیر واقع شده اند

مدیر تغییر که کمیته راهبری تغییر را هدایت می کند

تجزیه و تحلیل گر عملکرد و پرورش که می تواند نیازهای پرورشی سیستم های جدید نشات گرفته از ابتکار تغییر را تعیین نماید.

نمایندگان منابع انسانی که می‌توانند مراتب و درجات افرادی را که در سیستمهای جدید فعالیت خواهند کرد و آن ها این را که از سیستم خارج می شوند، تعیین نمایند.

کارکنان ستادی بایدخود رابا ابتکار تغییرتطبیق دهند، همچنین‌این افراد وردی‌های ارزشمندی همچون تجزیه و تحلیل گرهای مالی و متخصصان ارتباطات شرکت فراهم می سازند.

متخصصان تکنیکی سیستمهای اطلاعاتی‌مدیریت که می‌توانند اجزاء‌سخت افزاری و نرم افرازی را مورد ارزیابی قرار دهند.

اعضایی بغیر از‌اعضاء ذکر شده از بخش‌هایی از سازمان که تحت تاثیر قرار گرفته‌اند باید در کمیته حضور داشته باشند، همچنین حضور این اعضاء نباید چنان چشمگیر باشد که توازن کمیته را در تمامی جهات تحت تاثیر قرار دهد.

ما وظایف، مسئولیت‌های پاسخگویی وفعالیت‌های مشارکت کنندگان در‌فازهای پروژه را بصورت سیستماتیک در بخش 3، فصل 6، چارت بندی کرده‌ایم. در این قسمت نقش‌های عمومی اعضای کمیته راهبری تغییر مورد بحث قرار خواهد گرفت.

مدیر تغییر

مدیر تغییر مسئول هماهنگ سازی فعالیتهای موردنیاز به منظور تاثیر گذاری بر تغییر سازمانی می باشد. این فرد مسئولیت کلی راهبری ابتکار را عهده دار می باشد. محل تغییر وزمان اجرایی آن طریقی راکه سازمان به فعالیت‌خواهد پرداخت، مشخص می کند. مدیر تغییر باید تخصص و توانایی سروکار داشتن با نکات اصلی و کلیدی بی شماری را بصورت همزمان داشته باشد وبتواند در صورت نیاز آنها را دستکاری کرده و یا تغییر دهد. همچنین او باید اطمینان حاصل کند که در جزء در زمان مناسب و تعیین شده در جای خود قرار خواهد گرفت. مدیر تغییر باید مطمئن باشد که همه چیز درزمان اجرا در کنار یکدیگر قرار خواهند‌گرفت وهمچنین اونیاز دارد در مواردی که اختلاف نظرها موجب بروز مشکلاتی در بین اعضاء گروه می شوند، تصمیمات را براساس اصول اطلاع رسانی شده و در دسترس اتخاذ کند. مدیر تغییر فردی است که موانع را از مسیر اعضاء کمیته راهبری تغییر برمی چیند همانگونه که این موانع را از سه راه اعضاء سایر کمیته های فرعی برمی دارد تا آنها بخوبی بتوانند کارشان را به انجام رسانند.

مدیر تغییر باید در همه ی فازهای فرایند تغییر در دسترس باشد. بعلاوه، مدیر تغییر باید فعالانه در همه ی فعالیتهای مرتبط با ابتکار تغییر درگیر باشد. تنها با رویکردی عملی که مدیر تغییر می تواند اطلاع داشته باشد که دقیقا در هر مرحله از فرایند چه اتفاقاتی رخ می دهد. همکاری در تعیین نیازهای پرورشی و ارائه‌ی آنها، بطور رسمی اطلاعات ارزشمندی را در خصوص اتفاقات درحال وقوع در کمیته‌ها را در اختیار مدیر تغییر قرار می دهد همچنین این کار بصورت غیر رسمی از طریق مباحثه و گفتگو با اعضا کمیته که در اتخاذ تصمیمات مربوط به تغییر نقش دارند، اطلاعاتی را برای او فراهم می سازد.

مدیریت سطوح بالای سازمان می باید همیشه به این موضوع بیندیشند و آن را مورد مباحثه قرار دهند که مدیر تغییر باید فردی در داخل سازمان باشد یا به عنوان

دانلود مقاله و تحقیق عوامل گرایش جوانان به اعتیاد 8 ص

اختصاصی از ژیکو دانلود مقاله و تحقیق عوامل گرایش جوانان به اعتیاد 8 ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 8

عوامل گرایش جوانان به اعتیاد

ما اگر بخواهیم در مورد مساله ی اعتیاد یک دید کلی داشته باشیم و یا اگر بخواهیم آن را بررسی و یا تجزیه و تحلیل بکنیم ابتدا تعریفی از خود مساله أی اعتیاد داشته باشیم و یا اینکه اصلاً اعتیاد چیست ؟

واژه ی اعتیاد که در منابع علمی به جای آن از کلمه ی «وابستگی» استفاده می شود به معنی «عادت کردن» یا « خود پیدا کردن» است . کودکی که هر روز مثلاً بعد از ظهر ساعت 3 عادت دارد برنامه ی کودک و نوجوان را تماشا کند. این کودک مدتی مانده به شروع برنامه عادت دارد که خود را آماده ی تماشای تلویزیون کند. مثلاً از خوابیدن ، درس خواندن و انجام تکلیف دست بر می دارد و در صورتیکه کسی مانع شود ممکن است شروع به بداخلاقی ، عصبانیت و غیره بکند و اگر نتواند برنامه را ببیند ناراحت ، بی حوصله و خشمگین شده و حتی تکالیف خود را انجام نخواهد داد.

این مثال می تواند توصیف کننده ی همان «عادت» یا «اعتیاد» باشد ، یعنی یکنوع وابستگی در اعتیاد به مواد مخدر نیز وضعیتی به مراتب شدید تر از مثال فوق رخ می دهد و فرد برای بدست آوردن مواد ممکن است به کارهای خلاف روی آورد و هر بار ساعاتی را برای مصرف آن تمهید می کند که نهایتاً منجر به آسیب های روحی ، جسمی و مالی فرد و اطرافیان خواهد شد. اعتیاد یک مساله ی نیست که خود به خود بوجود آید بلکه عوامل گوناگون وجود دارند که اعتیاد از این عوامل گوناگون به وجود می آید . مثلاً عوامل اجتماعی می تواند زمینه ساز اعتیاد باشد . یکی از عوامل اجتماعی همان خانواده است. خانواده ناسازگار ، نابسامانی و گسیختگی و اختلاف خانوادگی ، فقر مادی ، کمبودهای عاطفی ، معتاد بودن افراد خانواده ، بی سوادی و ناآگاهی والدین نسبت به مسائل اجتماعی ، عدم احساس والدین و غیره میتواند زمینه ساز اعتیاد باشند . یکی دیگر از عوامل اجتماعی مدرسه می باشد . مانند بی توجهی به نیازهای دانش آموزان عدم وجود مدیریت درست ، عدم وجود مربیان واقعی و آگاه به مسائل کودکان و نوجوانان و جوانان و یا گروه همسالان که یکی دیگر از عوامل اجتماعی می باشد می تواند زمینه ساز اعتیاد باشد مانند معاشرت با رفقای معتاد و منحرف که باعث سرایت به افراد می شود. و یا رسانه های گروهی هم می توانند زمینه ای برای اعتیاد باشند. مانند عدم و یا کمبود برنامه و کتابها و مجلات آموزشی که مطابق با نیازهای کودکان و نوجوانان و یا برعکس وجود فیلمها و برنامه ها و مطبوعاتی که می تواند برای کودکان و نوجوانان مضر و منحرف کننده باشد. یکی دیگر از عوامل اجتماعی اوقات فراغت است. یعنی عدم وجود امکانات و تجهیزات کافی برای گذراندن اوقات فراغت بطور سالم و یا برعکس وجود تفریحات ناسالم هم می تواند زمینه أی برای اعتیاد شوند. و فساد اجتماعی (در دسترس بودن مواد مخدر ، تجمل پرستی ، رقابتهای بیهوده و غیره( هم می توانند زمینه ای برای اعتیاد باشند. گذشته از عوامل اجتماعی که ممکن است باعث اعتیاد شوند برخی از عوامل دیگر هم می توانند زمینه ای برای اعتیاد باشند. مانند عوامل اقتصادی (بیکاری ، بحران های اقتصادی( تورم و گرسنگی و یا یکی دیگر از این عوامل ، عوامل سیاسی می باشد که می تواند منجر به اعتیاد افراد جامعه باشد مانند جنگ و آوارگی حاصل از آن و یا خود سیاست مثلاً سیاست استعماری دول خارجی و سرمایه داران بزرگ بین المللی و یا فشارهای ناشی از جانب حکومت و یا عوامل فرهنگی می تواند پیش زمینه ای برای اعتیاد باشد از عوامل فرهنگی که باعث اعتیاد می شوند بیسوادی نقش مهمی را دارد. و خیلی از عوامل متعدد و گوناگون هستند که منجر به اعتیاد افراد یک جامعه می شوند ولی در میان همه عواملی که ذکر شد عوامل اجتماعی مهمترین تاثیر را دارا هستند. زیرا افراد یا فرد بیشتر از همه با اجتماع خود سروکار دارد و در میان خود عوامل اجتماعی هم خانواده مهمتر از دیگر عوامل اجتماعی می باشد . چرا که نقش خانواده در تربیت فرزندان بسیار مهم و ارزنده است و بیش از 80 درصد شخصیت یک فرد در خانواده اش پی ریزی می شود. اعتیاد کم و بیش در همه ی کشورهای جهان وجود دارد اما این پدیده در کشور ما ایران فاجعه است. ریزش باران مواد مخدر در کشور ما به علت نزدیکی به ابرهای سیاهی که در کنارمان (افغانستان و پاکستان) است می باشد. در دو دهه ی گذشته اگر چه در فهرست موفقترین کشورها در امر مبارزه با مواد مخدر قرار داشته ایم ولی بیشترین آلودگی را هم داشته ایم زیرا تلاشها در جهت کاهش عرضه بوده است نه کاهش تقاضا. هفتصد میلیارد تومان برای جلوگیری از عرضه ی مواد مخدر خرج شده ولی برای کاهش تقاضا کاری انجام نشده است. واقعیت این است که ما بر روی انسان ها سرمایه گذاری نمی کنیم و یا اگر هم سرمایه گذاری می کنیم آن هم کمتر می باشد. ما به کار فرهنگی نیاز داریم. اکنون 9% افراد مبتلا به این درد در کشورمان را معتادان تشکیل می دهند

آسیب های اجتماعی

رشد روز افزون آمار روسپی گری ، کاهش سن فحشا ، افزایش درصد معتادان و افسردگی همه و همه نشان از بحرانهای اجتماعی دارد. 60 درصد جوانان ایرانی مبتلا به افسردگی هستند. ایران سالانه 800 تن مواد مخدر مصرف می کند. بیش از 90 درصد هروئین و 80 درصد تریاک دنیا در ایران مصرف می شود. حداقل شش میلیون معتاد در کشور وجود دارد. هر یک سال و نیم تعداد معتادان تزریقی در کشور دو برابر می شود. معتادان ماهانه 600 میلیارد ریال بودجه ی کشور را هدر می دهند. همین طور 12 درصد جمعیت کشور سیگاری هستند . سالانه 5 میلیارد نخ سیگار در کشور مصرف می شود که تنها 2 میلیارد نخ آن تولید داخل است و مابقی به صورت قاچاق وارد کشور می شود. زندانها چند برابر ظرفیت اسمی خود زندانی دارند و خشونت های اجتماعی شدت گرفته است.

دختری مادرش را از دام اعتیاد نجات می دهد

به نام خدا

توی بیشتر داستان هایی که تا بحال خوانده اید شاید این پدر مادرها بوده اند که فرزندانشان را از منجلاب اعتیاد بالا می کشند اما این بار دختری مادرش را از این خط و دام بلا نجات می دهد.

بهار دختری که یک بار دیگر زمستان زندگی مادرش را به بهار تبدیل کرد این دختر در یک خانواده ی سه نفری متولد و در واقع تنها فرزند خانواده نیز هست . خانواده ی او در فقر کامل به سر می برند و پدرش هم شغل و در آمد مناسبی نداشت . متاسفانه مادر بهار هم ناراحتی اعصاب داشت . اما حاضر نیم شد به دکتر مراجعه کند و بدون تجویز پزشک قرص های قوی مسکن اعصاب می خورد اما این بیماری تا حدی پیش رفته بد که دیگر این قرص ها نیز فایده ای به حال او نداشتند . مادر بهار تحمل این همه سختی و مشکل را در زندگی نداشت و به همین دلیل هر روز بهار را کتک زده و او را مجبور می کرد تا همه ی کارهای منزل را انجام دهد و به خاطر این بهار مجبور بود هر روز بعد از بازگشت از مدرسه

دانلود تحقیق عوامل و کارگزاران تغییر 16 ص

اختصاصی از ژیکو دانلود تحقیق عوامل و کارگزاران تغییر 16 ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 17

عوامل و کارگزاران تغییر

در این فصل، توجه خود را بر ذینفعان متعددی که به طور فعال در مسه ی فازهای ابتکارات، جهت بهره گیری از تغییر، به طور فعال شرکت دارند متمرکز می کنیم. ذینفعان یا عوامل تغییر بدهد جوانب و بخش های یک سازمان جهت عهده دار شدن ابتکار صورت گرفته رخنه می کنند. کانون توجه ما سازمان عهده دار می باشد. باید تشخیص داده شود که موارد نشات گرفته از کمیته راهبری تغییر، کمیته های فرعی، نیروهای کار، شعبات و بخشها می توانند ورودی و مشارکت جهت اجرای ابتکار را فراهم سازد. بدون راهبری نیرومند، مانند کمیته راهبری تغییر که توسط یک مدیر با تجربه تغییر هدایت می شود، تلاش ها به احتمال زیاد بی هدف و پر هزینه خواهخند بود. مدیر تغییر و کمیته راهبری تغییر، موظفند تا اطمینان حاصل کنند که افراد و بخشهای مورد نظر با حالتی سازمان‌یافته، ابتکار تغییر را جهت اجرا عهده‌دار شده‌اند. اولین فعالیت رسمی مدیر تغییر و کمیته راهبری تغییر تشکیل جلسه جهت اطلاع رسانی درمورد ابتکار تغییری که سازمان اجرا خواهد کرد وجلب حمایت‌همه کارکنان برای فازهای متوالی فرایند می باشد.

در فصل چهار، توصیه هایی را که جهت تخصیص افراد خاص برای موقعیتهای مشخص نیاز خواهید داشت، ارائه می شود. در فصل پنج کتاب به مقولات مرتبط با تعاملات اعضای کمیته با یکدیگر پرداخته می شود. در بخش سه کتاب، در مورد نقشهای ویژه و مسئولیتهای پاسخگوئی که هریک از ذینفعان در فازهای ابتکار تغییر اجرا می کنند مطالبی ارائه خواهد شد.

وظایف ذینفعان

فعالیتی که از مدیریت تغییر انتظار می‌رود، درگیر سازی افراد درهمه سطوح سازمان می باشد همچنانکه آقای دهینگ در مصاحبه ایی ویدئوئی اظهار داشت که «تا زمانی که مشارکت و همکاری کارکنان صف را بدست نیاورید، کیفیت بهبود نخواهد یافت» تغییر یابد در هر سطح از سازمان آغاز گردد. این فرآیند نمی تواند در سطوح عالی سازمان شروع شود و به سطوح پایینتر انتقال یابد همچنانکه نمی تواند از سطوح صفی شروع شده و سطوح بالاتر سازمان را درگیر سازد. گروه ها باید بصورت همزمان با کارکنان در کلیه سطوح کار کرده و نیازهای اطلاعاتی و آموزشی مورد نیاز را برایشان فراهم سازند. این اطلاعات و آموزشها دربر گیرنده‌ی مواردی است که کارکنان در حین تغییر بدانها نیاز دارند. این نگرش هماهنگ با فرضیه ماست که بیان می دارد رویکرد گروهی بهترین ابزار برای سازماندهی و تاثیر بر تغییر سازمانی موفقیت آمیز می باشد.

ذینفعان، نمایندگان همه‌ی گروه‌هایی هستند که به گونه‌ایی تحت تاثیر واقع شده‌اند. هر گروه باید در فرایند تصمیم گیری که تغییر را تحت تاثیر قرار می‌دهد، درگیر شود. بسیاری از ذی نفعان در کمیته راهبری تغییر، شعبات نمایندگی و بخشها در کل سازمان مشارکت دارند. کمیته در کل دربرگیرنده:

مدیریت ارشد

ناظران بخشهایی که تحت تاثیر واقع شده اند

مدیر تغییر که کمیته راهبری تغییر را هدایت می کند

تجزیه و تحلیل گر عملکرد و پرورش که می تواند نیازهای پرورشی سیستم های جدید نشات گرفته از ابتکار تغییر را تعیین نماید.

نمایندگان منابع انسانی که می‌توانند مراتب و درجات افرادی را که در سیستمهای جدید فعالیت خواهند کرد و آن ها این را که از سیستم خارج می شوند، تعیین نمایند.

کارکنان ستادی بایدخود رابا ابتکار تغییرتطبیق دهند، همچنین‌این افراد وردی‌های ارزشمندی همچون تجزیه و تحلیل گرهای مالی و متخصصان ارتباطات شرکت فراهم می سازند.

متخصصان تکنیکی سیستمهای اطلاعاتی‌مدیریت که می‌توانند اجزاء‌سخت افزاری و نرم افرازی را مورد ارزیابی قرار دهند.

اعضایی بغیر از‌اعضاء ذکر شده از بخش‌هایی از سازمان که تحت تاثیر قرار گرفته‌اند باید در کمیته حضور داشته باشند، همچنین حضور این اعضاء نباید چنان چشمگیر باشد که توازن کمیته را در تمامی جهات تحت تاثیر قرار دهد.

ما وظایف، مسئولیت‌های پاسخگویی وفعالیت‌های مشارکت کنندگان در‌فازهای پروژه را بصورت سیستماتیک در بخش 3، فصل 6، چارت بندی کرده‌ایم. در این قسمت نقش‌های عمومی اعضای کمیته راهبری تغییر مورد بحث قرار خواهد گرفت.

مدیر تغییر

مدیر تغییر مسئول هماهنگ سازی فعالیتهای موردنیاز به منظور تاثیر گذاری بر تغییر سازمانی می باشد. این فرد مسئولیت کلی راهبری ابتکار را عهده دار می باشد. محل تغییر وزمان اجرایی آن طریقی راکه سازمان به فعالیت‌خواهد پرداخت، مشخص می کند. مدیر تغییر باید تخصص و توانایی سروکار داشتن با نکات اصلی و کلیدی بی شماری را بصورت همزمان داشته باشد وبتواند در صورت نیاز آنها را دستکاری کرده و یا تغییر دهد. همچنین او باید اطمینان حاصل کند که در جزء در زمان مناسب و تعیین شده در جای خود قرار خواهد گرفت. مدیر تغییر باید مطمئن باشد که همه چیز درزمان اجرا در کنار یکدیگر قرار خواهند‌گرفت وهمچنین اونیاز دارد در مواردی که اختلاف نظرها موجب بروز مشکلاتی در بین اعضاء گروه می شوند، تصمیمات را براساس اصول اطلاع رسانی شده و در دسترس اتخاذ کند. مدیر تغییر فردی است که موانع را از مسیر اعضاء کمیته راهبری تغییر برمی چیند همانگونه که این موانع را از سه راه اعضاء سایر کمیته های فرعی برمی دارد تا آنها بخوبی بتوانند کارشان را به انجام رسانند.

مدیر تغییر باید در همه ی فازهای فرایند تغییر در دسترس باشد. بعلاوه، مدیر تغییر باید فعالانه در همه ی فعالیتهای مرتبط با ابتکار تغییر درگیر باشد. تنها با رویکردی عملی که مدیر تغییر می تواند اطلاع داشته باشد که دقیقا در هر مرحله از فرایند چه اتفاقاتی رخ می دهد. همکاری در تعیین