فرمت: Word
تعداد صفحه : 15
منابع مرجع : سایت های علمی SID و Pubmed.
ضمانت ارسال و تضمین صحت محتوای پروپوزال توسط مدیریت سایت تامین شده است.
در صورت وجود هرگونه سوال یا ابهام با آدرس ایمیل زیر در تماس باشید:
mataleb.mofid@gmail.com
یا پیام خود را به شماره ی 09016353821 ارسال فرمایید.
-مقدمه
سرعت تغییر و تحول در سازمانهای امروزی سریعتر از آن است که با راه حلهای گذشته و سنتی بتوان برای مسائل پیش رو چاره جویی کرد. در این راستا اکثر سازمانها به طرق مختلف موفق به ارتقاء ظرفیت خود برای رویارویی با تغییرات پیچیده، تنوع محصول و پاسخگوئی به نیازهای مشتریان در فضای رقابتی جهانی شده اند.
مشارکت بعنوان یکی از فنون پیشرفته اداره سازمان می تواند هدایت و کارگردانی کارآمدتر فعالیتهای سازمان را جهت نواندیشی، پویایی و بقاء فراهم نماید. یکی از سازوکارهای نیرومند این فرادگرد بر پایی نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها می باشد که به منزله رهیافتی برای جلب مشارکت فردی و گروهی کارکنان، مشتریان وپیمانکاران با مدیریت در اداره سازمان جهت حل مسائل و ایجاد بهبود مستمر در تمامی ابعاد است. نظام پیشنهادها تاکنون در بسیاری از شرکتهای صنعتی بزرگ و کوچک و متوسط، کشورهای پیشرفته از جمله ژاپن به اجرا درآمده است، به طوری که شرکت های صاحب نام، با ذکر تعداد پیشنهادهای دریافتی از کارکنان و میزان منافع حاصل از آن به عنوان افتخارات خود یاری می کنند.
نظام پیشنهادها یکی از ابزارهای کارآمد زیر مجموعه مدیریت مشارکتی است که اجرای آن علاوه بر رشد فکری و آموزش خود جوش و مستمر کارکنان، موجب شکوفایی فکری، بهبود روابط انسانی و … می گردد. در کشور ما این نظام از سال 1366 در بعضی از شرکتهای صنعتی و تولیدی طراحی و اجرا گردیده است. براساس آمار ارائه شده تعداد پیشنهادهای 83 واحد تولیدی و خدماتی ایرانی از سال 1366 لغایت 1380، با 153200 نفر پرسنل، 284000 فقره بوده است که شاخص نفر-پیشنهاد آن برای این مدت 85/1 فقره می باشد. در صورتیکه طبق آمار منتشر شده در کشور ژاپن تعداد پیشنهادهای 620 واحد تولیدی، خدماتی، تجاری و دولتی(از آوریل 1987 تا مارس 1988) با 2044000 نفر پرسنل، 50537000 فقره بوده و شاخص نفر پیشنهاد 7/24 فقره می باشد.
در بانک کشاورزی، این نظام از سال 1381 طراحی و پیشنهاد گیری کرده است. دراین تحقیق برآنیم تا بعضی عوامل موثر بر مشارکت کارکنان در این نظام را در بانک کشاورزی شناسایی کنیم، و با رفع موانع و کاستیهای مربوط، به نتایج مورد انتظار از استقرار این نظام برسیم. براین اساس عنوان اصلی پژوهش “ عوامل موثر بر مشارکت کارکنان در نظام پیشنهادها، در بانک کشاورزی “ است.
هدف از این تحقیق دستیابی به عوامل موثر بر مشارکت هر چه بیشتر کارکنان بانک کشاورزی در نظام پیشنهادها است، علاوه بر این، تشریح ابعاد مختلف نظام و شناساندن اثرات مثبت اجرایی این نظام و موانع احتمالی موفقیت آن از دیگر اهداف تحقیق می باشد.
فرضیه های تحقیق که طبق مطالعات مرتبط با پیشینه پژوهش تدوین شده اند به شرح زیر است:
فرضیه اول: تحت سبک های مختلف مدیریت در سازمان، مشارکت کارکنان در نظام پیشنهادها تفاوت معنی داری پیدا می کند.
فرضیه دوم: با فرهنگ سازی در خصوص ارائه پیشنهاد، مشارکت کارکنان در نظام پیشنهادها تفاوت معنی داری پیدا می کند.
فرضیه سوم: با ایجاد سیستم پاداش دهی موثر، مشارکت کارکنان در نظام پیشنهادها تفاوت معنی داری پیدا می کند.
فرضیه چهارم: با آموزش های شغلی و ارتقاء دانش و توانمندی کارکنان، مشارکت آنان در نظام پیشنهادها تفاوت معنی داری پیدا می کند.
فرضیه پنجم: با تسریع در بررسی پیشنهادها و اجرای سریع پیشنهادهای پذیرفته شده، مشارکت کارکنان در نظام پیشنهادها تفاوت معنی داری پیدا می کند.
متغیرهای تحقیق :
متغیر وابسته، مشارکت کارکنان در نظام پیشنهادها است
متغیرهای مستقل، که عبارتند از سبک مدیریت، فرهنگ سازی برای ارائه پیشنهاد، پاداش دهی موثر، آموزشهای شغلی، بررسی سریع پیشنهادها، اجرای سریع پیشنهادهای مصوب.
2-ادبیات تحقیق
انسان علیرغم پیچیدگی هایی که دارد بر پایه آفرینش خویش نیاز به تعلق و پیوند با دیگران داشته و موجودی اجتماعی است. از طرفی عوامل زیادی باعث پیچیدگی محیط کار امروزی شده، که توفیق سازمانی و مدیریت آن را با چالش روبرو می کند.
نیروی انسانی بعنوان انعطاف پذیرترین و حیاتی ترین سرمایه سازمانها برای پویایی و بقاء در محیط پرتغییر امروز حائز اهمیت گردیده بطوریکه ؛ در عرصه مدیریت دسته بندی های گوناگون از سبکهای مدیریت ارائه شده است، لیکرت چهار نوع سیستم مدیریت را پیشنهاد می کند که یکی از این سیستمها مدیریت مشارکتی می باشد . این سبک برپایه اشتراک مساعی و توسط سازوکارهای نیرومندش از جمله نظام پیشنهادها پی آمدهای مطلوبی را به ارمغان آورده است.
نظام پیشنهادها یا طرح بسیج اندیشه ها، مشارکت فکری کارکنان و فراتر از آن مشتریان و پیمانکاران با مدیریت بوده، بدین معنی که مدیریت، فضا و امکاناتی را در سازمان به وجود می آورد که کلیه کارکنان، مشتریان و پیمانکاران نظرات، ایده ها و پیشنهادهای خود را در زمینه حل مشکلات و نارسائیها و ایجاد بهبود مستمر در فعالیتهای سازمان تحت نظام خاصی ارائه می نمایند. «به عبارتی دیگر نظام‌پیشنهادهاابزاری‌جهت‌کانالیزه‌کردن‌خلاقیت‌کارکنان است ».
فلسفه استقرار این نظام در بانک کشاورزی افزایش توان بانک در پاسخگوئی به نیازها و خواستهای بطور مرتب در حال تغییر مشتریان و یا به عبارت دیگر مصرف کنندگان خدمات یا محصولات از طریق ارج نهادن به برتری ها و توانائی های نیروی انسانی و همسو کردن اهداف کارکنان با اهداف بانک و نهایتاَ بکارگیری صحیح و موثر تجربه، اندیشه، آرا و عقاید آنها در هر رده شغلی و در هر جای سازمان می باشد.
تاریخچه ارائه پیشنهادها :
طبق نظر فردا تارنر (2003) نصب صندوق پیشنهادها در محیط کار اولین بار توسط ژاپنیها و در سال 1721 با ابلاغ و نصب این پیام « به خلق ایده برجسته بپردازید … به ایده های پذیرفته شده پاداشهایی داده خواهد شد» از طرف شوگان هشتم « یوشیمونی توکاگاوا» در محیط کار شروع گردید. « در سال 1867 نیز در آلمان اولین گام برای تشویق کارگران جهت ارائه پیشنهاد و در راستای بهبود کار توسط آلفرد کروپ در کارخانه فولاد سازی کروپ در شهر آخن برداشته شده است. در سال 1880 اولین برنامه تشویق کارگران در انگلستان و در موسسه کشتی سازی « ویلیام دنی و برادران » به اجرا گذاشته شده است ». شرکت ماتسوشیتا در سال 1985، با دریافت 6 میلیون پیشنهاد در میان تمام شرکتهای ژاپنی مقام اول را به دست آورد. در کشور ما نیز از اوایل سال 1367 نظام پیشنهادها در چهار شرکت صنعتی و تولیدی شامل شرکت رادیاتور سازی ایران، شرکت نورد و تولید قطعات فولادی، شرکت آکام فلز و شرکت سولیران طراحی و اجراء گردید. در بانک کشاورزی نیز این نظام از آذرماه 1381 با استقرار دبیرخانه آن در اداره آموزش بانک شروع به پیشنهاد گیری نموده است.
عوامل موثر در موفقیت نظام پیشنهادها :
1-پشتیبانی جدی مدیریت ارشد از نظام پیشنهادها .
2-وجود یا امکان به وجود آوردن انگیزه و ایمان در کارکنان به ایجاد بهبود مستمر در سازمان ؛ کارکنان سازمان با آموزش می توانند هر روز با انگیزه و اعتقاد بهتر از دیروز بودن شروع به کار نمایند.
3-ثبات مدیریت تا قبل از نهادینه شدن نظام پیشنهادها.
4-گماردن دبیر اجرایی تمام وقت، علاقه مند، فعال و کارآمد.
5-قرار دادن رسمی تشکیلات دبیرخانه و مجری نظام پیشنهادها در نمودار رسمی سازمان و زیر نظر مدیریت ارشد.
6- برگزاری همایش های توجیهی برای مدیران و کارکنان و …
موانع ذهنی و اجرایی نظام پیشنهادها
1-موانع ذهنی :
الف-تصورات ذهنی و غیر واقعی مدیران در مورد نظام پیشنهادها
ب-تصورات نامطلوب کارکنان از مدیران به خاطر عدم رعایت شایسته سالاری و ضوابط.
ج-فرهنگ سازمانی نامناسب برای مشارکت و عدم توجیه سطوح مختلف سازمان.
د-ترجیح « برون گرایی » به «درون گرایی » برای حل مشکلات سازمان از جانب مدیریت.
و-ناشکیبایی مدیران از ادامه اجرای نظام در اثر تعداد اندک پیشنهادها در ابتدای طرح.
ه-رویکرد مازلویی به سلسله مراتب نیازها.
ز-بی توجهی سازمان های ستادی به اجرای پیشنهادها در اثر انعطاف ناپذیری.
2-موانع اجرایی :
الف-مخالفت های مدیران میانی و سرپرستان
ب-موانع ایجاد شده از جانب کارکنان به خاطر منتفع نشدن همه کارکنان از مزایای نظام پیشنهادها
ج-موانع کارشناسی
د-موانع قانونی و عدم وجود ضوابط انعطاف پذیر در سازمانها
و-بحرانی بودن زمان اجرا ؛ مانند تغییر مدیریت ارشد، تعدیل یا بیکاری و …
ز-لاک پشتی حرکت کردن مجموعه نیروی کار.
ک- اختلاف چشمگیر حقوق و مزایای مدیریت و کارکنان.
ل-برخورد جناحی با پیشنهاد دهندگان.
م-پرداخت پاداش قبل از اجرای پیشنهاد.
کایزن و سیستم پیشنهادها :
داستان ژاپن، مدیریت ژاپنی و کایزن داستان تلاش و موفقیت است، کشوری شکست خورده و اشغال شده با تکیه بر ظرفیت ابداع مغزهایش، که ازآن به عنوان گرانبهاترین ثروت مشترک همه بشریت یاد می شود، حرکت می کند، اوج می گیرد و بر صدر می نشیند. کایزن مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی این کشور است. که استراتژی آن بهبود براساس نیازها و خواستهای مشتری است.
کایزن ،یعنی بهبود، کایزن به معنی بهبود مستمری است که تمامی افراد یعنی مدیران، کارکنان و کارگران را در بر می گیرد. کایزن بهبود بخشیدن به استانداردها، یعنی استانداردهای بالاتر است. بهبود مستمر، تنها از طریق رعایت استانداردهای بالاتر از سوی کارکنان امکان پذیر است.
کایزن موجود تفکر روندگراست. و غالباَ بی سرو صدا و ظریف است و نتایج آن اغلب فوراَ به چشم نمی آید. کایزن پیشرفتی مداوم و بی وقفه است ؛ می توان یک برنامه مطلوب کایزن را به سه بخش تقسیم نمود. 1-کایزن مدیریت گرا 2-کایزن گروه گرا 3-کایزن فرد گرا.
1-کایزن مدیریت گرا بر مسائل منطقی و استراتژیک تاکید دارد.
2-کایزن گروه گرا بیانگر نگرش دائمی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیتهای گروهی است. این نگرش دائمی، به اجرای کامل چرخه دمینگ تحت عنوان PDCA 1نیاز دارد.
3-کایزن فردگرا به صورت سیستم پیشن هادها تبیین گردیده است. سیستم پیشنهادها جزء لاینفک کایزن فردگرا و ابزار اجرایی آن جهت به واقعیت پیوستن این اصطلاح است که فرد به جای انجام کار دشوار باید از فکر خود استفاده کند. بیشتر شرکتهای ژاپنی دارای یک سیستم کنترل کیفیت و یک سیستم پیشنهادها هستند که هماهنگ با یکدیگر فعالیت می کنند.
ابعاد نظام پیشنهادها :
1-نظام پیشنهادهای فردی کارکنان
2-نظام پیشنهادهای گروهی کارکنان
3-نظام پیشنهادگیری از مشتریان
4-نظام پیشنهادگیری از پیمانکاران
5-نظام پیشنهادگیری از خانواده کارکنان
کلیات فرایند اجرای نظام پیشنهادها:
نظام پیشنهادها صرفاَ ارسال دعوتنامه و یا بخشنامه برای پیشنهاد دادن نیست. بلکه تمام موارد اجرایی آن( از جمله موارد زیر) از قبل متناسب با ویژگی های سازمان باید پیش بینی و طراحی گردد
• مطالعه امکان سنجی طرح نظام پیشنهادها
• ایجاد اعتقاد راسخ در مدیر ارشد آموزش مدیران ارشد
• ایجاد شرایط و بستر مناسب جهت اجرای سیستم پیشنهادها از طریق آموزش مدیران میانی و سرپرستان آموزش عمومی و آگاهی کارکنان
• نسبت به فواید مشارکت و نقش آنان در سیستم پیشنهادها.
• تهیه آیین نامه و دستورالعمل های اجرایی و ساختار تشکیلاتی اجرای نظام پیشنهادها
• اعلام عمومی نظام و آیین نامه پیشنهادها و تصویب آن توسط مدیر عامل
• اجرای نظام پیشنهادها
• بازنگری نظام پیشنهادها
• استمرار نظام پیشنهادها
3-متدولوژی تحقیق
ازآنجائیکه موضوع تحقیق حاضر، «بررسی عوامل موثر بر مشارکت کارکنان در نظام پیشنهادها » می باشد این تحقیق از نوع تحقیقات کاربردی1 محسوب می شود و به لحاظ اینکه از روش نظر خواهی استفاده می شود، لذا روش تحقیق حاضر میدانی2 و پیمایشی3 است.
همانطور که اشاره گردید، موضوع پژوهش در بانک کشاورزی مد نظر قرار گرفته است، بر این اساس پس از مطالعات لازم پرسشنامه ای در مقیاس پنج گزینه ای لیکرت تهیه و تنظیم شد، که پس از تعیین اعتبار و انجام اصلاحات لازم، پرسشنامه بین افراد نمونه توزیع گردید و پس از گردآوری توسط نرم افزار SPSS , EXCEL اطلاعات آنها مورد پردازش قرار گرفت.
جامعه آماری
جامعه آماری تحقیق شامل:پرسنل شاغل در ادارات مرکزی، صندوق بیمه محصولات کشاورزی، صندوق کمک به خسارت دیدگان کشاورزی، مدیریت ها و شعب بانک در استان تهران، شرق تهران بزرگ، غرب تهران بزرگ و منطقه کرج در نظر گرفته شد که طبق آمار اداره کل امورکارکنان و رفاه بانک در تاریخ بهمن ماه 1383، بالغ بر تعداد 2742 نفر است.
نمونه آماری
روش مورد استفاده برای نمونه گیری در این تحقیق “ تصادفی با طبقه بندی “ است که بر پایه آن ابتدا عناصر جامعه به دو طبقه، شامل:1-افراد شرکت نکرده در نظام پیشنهادها به تعداد 2632 نفر 2-افراد شرکت کرده در نظام پیشنهادها به تعداد 110 نفر ؛ تفکیک شد، سپس با روش نمونه گیری سیستماتیک اعضاء نمونه در هر طبقه به صورت تصادفی انتخاب گردید. برای محاسبه تعداد کل افراد نمونه از فرمول زیر استفاده شده است.
که با در نظر گرفتن بیشترین مقدار برای حاصلضرب و خطای 05/0=e و برای فاصله اطمینان 95 درصد(96/1=Z)، در این پژوهش حجم نمونه 384 می باشد.
اما به لحاظ اینکه نتایج اطلاعات دو طبقه برای تجزیه و تحلیل ها و انجام آزمون های آماری مورد استفاده واقع می شوند و از طرفی نیز کفایت اطلاعات مزبور متکی به تعداد پرسشنامه های توزیع شده و جمع آوری شده برای پوشش مناسب و مورد انتظار داده های پژوهش می باشد، ضمن در نظر گرفتن حداقل 30 نفر برای گروه شرکت کرده، در مجموع بیشتر از حجم نمونه پرسشنامه توزیع گردید. که با توجه به این نکته عملاً حجم نمونه براساس پرسشنامه های توزیع شده شامل، 367 نفر از گروه شرکت نکرده در نظام پیشنهادها و 45 نفر از گروه شرکت کرده در نظام پیشنهادها است.
روش جمع آوری اطلاعات
ابزار گردآوری اطلاعات در این تحقیق پرسشنامه است که براساس مبانی نظری تحقیق و با راهنمایی استادان محترم راهنما و مشاور شامل 44 سوال در مقیاس پنج گزینه ای لیکرت است.
سوالات پرسشنامه براساس فرضیه های پژوهش در پنج گروه مرتبط با فرضیه ها تنظیم شده است. علاوه بر پنج گروه سوالات مورد نظر 5 سوال ویژه خود فرضیه و یک سوال برای تعیین بهترین اولویت بندی چهار نوع پاداش به پیشنهادهای پذیرفته شده مد نظر قرار گرفت.
بدین صورت سوالات 1 الی 7 و 9 جهت فرضیه اول، سوال 10 نیز به صورت مجزا اما مرتبط با این فرضیه، سوالات 11 الی 18 جهت فرضیه دوم، سوالات 20 الی 25 جهت فرضیه سوم، سوالات 27 الی 34 جهت فرضیه چهارم، سوالات 36 الی 41 جهت فرضیه پنجم، سوالات 8 و 19 و 26 و 35 و 42 و 43 مستقل و مرتبط با خود فرضیه ها و سوال 44 نیز جهت تعیین اولویت پاداش ها می باشد.
برای آزمون پایایی پرسشنامه از ضریب آلفای کرونباخ استفاده گردید که پایایی سوالات مربوط به هر فرضیه و کل پرسشنامه به شرح جدول زیر است:
فرضیه اول فرضیه دوم فرضیه سوم فرضیه چهارم فرضیه پنجم کل پرسشنامه
880/0 886/0 646/0 894/0 723/0
اطلاعات جمع آوری شده از پرسشنامه های تحقیق با کمک نرم افزارهای آماری Exeel و SPSS تجزیه و تحلیل گردید. همانطور که قبلاً نیز اشاره شد، پرسشنامه های توزیع شده بیش از حجم نمونه می باشد، براین اساس از 412 پرسشنامه توزیع شده، مجموعاَ 346 پرسشنامه دریافت شد که 308 پرسشنامه از این تعداد مربوط به گروه شرکت نکرده و 38 پرسشنامه مربوط به گروه شرکت کرده در نظام پیشنهادها است.
-روش های آماری
به لحاظ اینکه برای کسب نتایج بهتر و دقیقتر از این پژوهش، با روشهای مختلف آماری، آزمون فرضیه ها و تحلیل داده ها شامل آزمون نیکوئی برازش کولموگرو –اسمیرنوف، آزمون من -ویتنی، آزمون کراسکال، والیس، آزمون میانه، آزمون فرید من، آزمون t مستقل، آنالیز واریانس یک طرفه، آزمون آمار هتلینگ انجام پذیرفته است.
سوال ها در هر یک از گروه های شرکت نکرده و شرکت کرده در نظام پیشنهادها استفاده گردیده است.
4-تجزیه و تحلیل داده ها
پرسشنامه های برگشتی به تفکیک دو گروه شامل 308 عدد برای گروه اول(شرکت نکرده در نظام پیشنهادها) و 38 عدد برای گروه دوم(شرکت کرده در نظام پیشنهادها) است که اهم اطلاعات و داده های استخراج شده را به صورت جداول ارائه نموده ایم.
ضمناً در این پژوهش به لحاظ استفاده گسترده از برنامه SPSS برای تجزیه و تحلیل های مربوط، همچنین به خاطرگویایی و وضوح ستاده های این برنامه و تاثیر مثبت آنها بر درک مطالب مورد نظر، سعی فراوان نمودیم تا نتایج استخراج شده از این برنامه را(outputs) پس از تغییرات مختصری عیناَ به صورت جداول مشخص در مبحث مربوط آورده شوند.
در این قسمت آزمون فرضیه ها و بررسی های مربوط انجام شده است، به علت گستردگی مطالب فقط به نتایج آنها که در فصل پنجم تحقیق آمده است اشاره می شود.
فرضیه اول
فرضیه اول تحقیق( که به موضوع سبک مدیریت و تاثیر آن بر مشارکت کارکنان در نظام پیشنهادها مربوط است) تائید نگردید. یعنی افراد هر دو گروه شرکت نکرده و شرکت کرده در نظام پیشنهادها سبک مدیریت در بانک را یکسان ارزیابی نمودند. به عبارت دیگر تحت سبک های مختلف مدیریت در سازمان، مشارکت کارکنان در نظام پیشنهادها تفاوت ندارد.
در اولین بررسی از موارد مرتبط با فرضیه اول رتبه سوالات فرضیه به تفکیک دو گروه با روش فرید من آزمون شد، که با توجه به سطح معنی داری بدست آمده از آزمون، میانگین رتبه سوالات در دو گروه متفاوت است. در گروه شرکت نکرده بالاترین رتبه به سوال 9( وجود اعتماد سازمانی) و در گروه شرکت کرده بالاترین رتبه به سوال 5( درخواست ارائه ایده و نظر از طرف سازمان) تعلق گرفته است. پائین رتبه هر دو گروه نیز به سوال 2 تخصیص یافته است.
در دومین بررسی از موارد مرتبط با فرضیه اول میانگین امتیاز سوالات فرضیه با توجه به رده های مختلف پست سازمانی به روش آنالیز واریانس آزمون شد. مطابق سطح معنی داری بدست آمده، میانگین امتیاز چهار رده شغلی مورد نظر به سوالات متفاوت است به طوری که آقایان امتیاز بالاتری را به این امر اختصاص داده اند، یعنی آنها سبک مدیریت سازمان را مشارکتی تر ارزیابی نموده اند.
در چهارمین بررسی از موارد مرتبط با فرضیه اول میانگین امتیاز سوالات فرضیه براساس سابقه خدمت پاسخ دهندگان( به تفکیک سه سطح زیر 10 سال، بین 10 تا 20 سال، بالاتر از 20 سال) به روش آنالیز واریانس آزمون شد. در این بررسی میانگین امتیاز(ارزش گذاری) سوالات در سطوح مختلف سابقه خدمت با یکدیگر یکسان نیست. بر این اساس افراد با سابقه خدمت بیشتر از 20 سال بالاترین میانگین امتیاز، و افراد با سابقه خدمت کمتر از 10 سال پایین ترین میانگین امتیاز را به سبک مدیریت اختصاص داده اند. یعنی کارکنان با سابقه خدمت بیشتر از 20 سال سازمان را مشارکتی تر ارزیابی نموده اند.
در پنجمین بررسی از موارد مرتبط با فرضیه اول سوال 10( میزان اعمال مدیریت مشارکتی در بانک) و میانگین رتبه تخصیص یافته توسط دو گروه کارکنان شرکت نکرده و شرکت کرده در نظام پیشنهادها به این سوال با روش من –ویتنی مورد آزمون قرار گرفت. طبق سطح معنی داری بدست آمده از آزمون، میانگین رتبه دو گروه به میزان اعمال مدیریت مشارکتی در بانک یکسان و در حد امتیاز متوسط( 3)
می باشد. در بررسی دیگری که روی این سوال با توجه به رده های مختلف پست سازمانی با روش کراسکال-والیس انجام شد، مطابق این بررسی بزرگترین میانگین رتبه به رده شغلی مدیران امور و روسا و معاونین ادارات مرکزی و مدیران و معاونین استان تعلق دارد و کوچکترین میانگین رتبه متعلق به کارشناسان بانک است. لازم به ذکر است این نتیجه تایید کننده نتایج بدست آمده از دومین بررسی فرضیه اول می باشد.
ششمین بررسی از موارد مرتبط با فرضیه اول روی سوال 8( میزان تاثیر سبک مدیریت بر تمایل کارکنان جهت مشارکت در نظام پیشنهادها) که با روش من –ویتی انجام شده است براساس این بررسی گروه شرکت کرده از میانگین رتبه بالاتری برخوردار است. یعنی این گروه تاثیر سبک مدیریت بر تمایل کارکنان جهت مشارکت در نظام پیشنهادها را مثبت ارزیابی نموده است. که این نکته موید و منطبق بر رفتار واقعی آنان یعنی مشارکت در نظام پیشنهادها می باشد.
فرضیه دوم
فرضیه دوم( که به موضوع فرهنگ سازی و تاثیر آن بر مشارکت کارکنان در نظام پیشنهادها مربوط است) تحقیق به روش من –ویتنی تحقیق تایید گردید. یعنی مشارکت افراد این جامعه در نظام پیشنهادها با یکدیگر تفاوت معنی داری دارد. بررسی مشخص گردید که گروه شرکت کرده از میانگین رتبه بالاتری نیز برخوردار می باشد. در روش دوم نیز که با روش t آزمون گردید، فرض H1 تایید شد. به عبارتی نتیجه آزمون روش اول مورد تایید قرار گرفت.
در اولین بررسی از موارد مرتبط با فرضیه دوم رتبه سوالات فرضیه به تفکیک دو گروه با روش فریدمن آزمون شد. مشخص شد در هر دو گروه بالاترین رتبه به سوال 11( اطلا ع رسانی در خصوص پیاده سازی و اجرای نظام پیشنهادها) و پایین ترین رتبه در هر دو گروه به سوال 13( همایش های اداری جهت نهادینه شدن توجه به ارزشمندی نظرات و توانائی های کارکنان) تخصیص یافته است.
در دومین بررسی از موارد مرتبط با فرضیه دوم میانگین امتیاز سوالات فرضیه به تفکیک رده های مختلف پست سازمانی به روش آنالیز واریانس آزمون شد. طبق نتیجه بدست آمده از این بررسی مدیران امور، روسا و معاونین ادارات مرکزی، مدیران و معاونین استان همچنین روسا و معاونین شعب در یک گروه بیشترین میانگین و کارمندان و کارشناسان در گروه دیگری کمترین میانگین امتیاز را به فرهنگ سازی صورت گرفته در بانک تخصیص داده اند.
در سومین بررسی از موارد مرتبط با فرضیه دوم میانگین امتیاز سوالات فرضیه براساس سابقه خدمت پاسخ دهندگان( به تفکیک سه سطح زیر 10 سال، بین 10 تا 20 سال، بالاتر از 20 سال) به روش آنالیز واریانس آزمون شد. با توجه به این بررسی افراد با سابقه خدمت بیشتر از 20 سال فرهنگ سازی مورد نظر را در حد بالاتری ارزیابی نموده اند.
چهارمین بررسی از موارد مرتبط با فرضیه دوم روی سوال 9( میزان تاثیر فرهنگ سازی بر تمایل کارکنان جهت مشارکت در نظام پیشنهادها) متمرکز گردیده، با روش من –ویتنی انجام شده است با توجه به سطح معنی داری آزمون، ارزش گذاری دو گروه بابت میزان تاثیر فرهنگ سازی بر تمایل کاری جهت مشارکت در نظام پیشنهادها با یکدیگر تفاوت ندارد. ضمناً بالاترین درصد از هر دو گروه مربوط به گزینه 4( امتیاز زیاد) می باشد. یعنی هر دو گروه معتقدند فرهنگ سازی عامل مهمی بابت برانگیختن کارکنان جهت مشارکت در نظام پیشنهادها است.
فرضیه سوم
در بررسی فرضیه سوم(که مربوط به سیستم پاداش دهی و تاثیر آن برمشارکت کارکنان در نظام پیشنهادها است) از روش T2 هتلینگ استفاده شد. با توجه به نتیجه آزمون، فرضیه سوم تحقیق تایید نگردید.
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 41 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
مقدمه :
یکی از ویژگیهای انسان سالم و موفق، مهارت و توانایی برقراری ارتباط مؤثر و سازنده با دیگران است. آیا شما این ویژگی را دارید؟ کسب این مهارت مهم و ضروری در زندگی اجتماعی خیلی مشکل نیست. فقط باید بخواهید و تمرین کنید. در این نوشتار ما به هفت گام اساسی برای یادگیری این مهارت اشاره می کنیم.
گام اول: گوش دادن
درحالی که به نظر می‌رسد گوش دادن به دیگران بسیار ساده است، اما اگر شنونده فن گوش دادن را نتواند به درستی به‌کار ببندد ارتباط دچار مشکل می شود. گوش دادن فقط شنیدن کلامی که طرف مقابل به زبان می آورد نیست، بلکه شامل برخی موارد به شرح زیر است:
- اینکه گوینده کیست؟
- دیدگاه او نسبت به مسئله مطرح شده چیست؟
- چه مسائلی او را نگران می کند، احساساتش چگونه است و چه انتظاری از ما دارد؟
علاوه به اینها یک شنونده موفق بخوبی می تواند هماهنگی لازم بین ارتباط کلامی و غیرکلامی برقرار نماید، قادر است به کلیه ژستها و حالات بدنی گوینده توجه کند و خود نیز به هنگام گوش دادن از ژستها و حالات بدنی مناسب جهت تایید و اعلام درک طرف مقابل استفاده کند. او هیچگاه با خمیازه کشیدن و یا با نگاه کردن به سرعت و به اطراف، نگاه خود را از گوینده نمی گیرد و دائما” درصدد است تا با تماس چشمی مناسب این موضوع را به گوینده منتقل نماید که علاقمند است به حرفهای او گوش دهد.
به خاطر داشته باشید تا زمانی که شما به جای تمرکز و دقت در سخنان دیگران به افکار درونی خود گوش می دهید، قادر نخواهید بود شنونده خوبی باشید.
گام دوم: صریح و صادق بودن
صراحت و صادق بودن فرایندی است که در ارتباطات انسانی به شکل نامحسوس اما بسیار موثر نقش بازی می کند. تاکید میشود این فرآیند قابل دیدن یا شیندن نمی باشد. بلکه دو طرف درگیر ارتباط، آن را حس می کنند.
اگر ارتباطی فاقد صراحت و صداقت باشد، بدون شک، یا قطع خواهد شد و یا به شکل مخدوش، مبهم و ناسالم ادامه می یابد. اگر نتوانیم یا نخواهیم منظور خود را با صراحت بیان نماییم طرف مقابل به اشتباه می افتد و به حدس و گمان متوسل می شود و از واقعیت دور می گردد.
به خاطر داشته باشیم ابهام و عدم صدات در ارتباطات انسانی سرمنشاء بسیاری از مسائل و مشکلات در ارتباطات فردی است.
گام سوم: همدلی و همدردی
اغلب ما زمانی که با یکدیگر ارتباط برقرار می کنیم همواره افکار، آرزوها ، تمایلات، نگرانیها و ترسهای خود را آشکار می سازیم. بدین جهت نیاز داریم که دیگران اولا” درک درستی از ما داشته باشند و ثانیا” با ما در زمینه نگرانیها، ترسها و مشکلاتمان همدلی و همدردی کنند. همدردی تلاشی است برای درک و فهم دنیازی ذهنی طرف مقابل. برای همدلی باید بتوانیم خود را جای دیگران بگذاریم و از دریچه چشم آنها نگاه و احساس کنیم. در همدلی شما می توانید سخن طرف مقابل را تکرار کنید تا بداند که شما منظور او را دریافته اید. مثال: دوستتان به شما می گوید: هم اتاقی‌ام اعصاب من را خرد کرده است به هیچ وجه نمی توانم او را تحمل کنم، با استفاده از طرز رفتار همدلانه می توانید به او بگویید: ( مثل اینکه از دست او خیلی عصبانی هستی، این طور نیست؟ )
به خاطر داشته باشید که در برخورد همدلانه مجبور نیستید در جهت موفقیت با طرف مقابل خود حرف بزنید. به جای آن با تکرارصحبت او احساساتش را تصدیق کنید. در ضمن لازم نیست در مقابل حرفهای طرف مقابل قضاوت و نتیجه گیری کنید. نکته قابل ذکر اینکه میان همدلی و همدردی تفاوت وجود دارد، در همدردی شنوندنه سعی می کند با احساسات و عواطف گوینده همنوایی داشته باشد. بدین معنی که خوشحال شدن به خوشحالی او و متاسف شدن به ناراحتی او منجر می شود ولی همانطور که اشاره شد در همدلی، شما الزاما” درصدد تایید و موافقت با طرف مقابل خود نمی باشید.
همدلی و همدردی هر دو در تداوم ارتباط نقش بازی می کنند، با این تفاوت که در همدلی نقش منطق قوی‌تر از احساس است و شنونده با همدلی به خوبی به حرفهای گوینده گوش میدهد تا بتواند برای حل مسئله به او کمک کند، ولی در همدردی صرفا” با تخلیه هیجانات و عواطف منفی به او کمک می کند.
گام چهارم: حفظ آرامش و احترام به طرف مقابل
ما اغلب در ارتباطات خود با دیگران درصدد ارزیابی آنها برمی آییم و گاه فکر می کنیم یا باید نظرات و احساسات آنها را رد کنیم و یا به نوعی (مستقیم و غیرمستقیم) نظرات و احساسات خودمات را به آنها تحمیل نماییم. ارتباطاتی که بر پایه این روش شکل می گیرد غالبا” تداوم نمی یابد و هر دو طرف درگیر در ارتباط را دچار مشکل می سازد. همانطور که قبلا” نیز اشاره شد، ما بدین دلیل با یکدیگر ارتباط برقرار می کنیم تا از طریق آن به حل مسائل و مشکلات، رفع تضادها و تعارضات، رد و بدل کردن اطلاعات ، درک بهتر خود و رفع نیازهای اجتماعی دست یابیم، در روابطی که (( ارزیابی دیگران )) عنصر اصلی آن می باشد نه تنها اهداف مذکور تحقق نمی یابد، بلکه آرامش لازم در ارتباطات انسانی نیز از بین می رود. باید به خاطر داشته باشیم همه ما می‌خواهیم دیگران با نظرات ما موافقت کنند و یا حداقل به افکار و احساسات ما احترام بگذارند و آنها را تایید کنند، زیر عقاید و نظرات ما برای خودمات کاملا” اهمیت ندارند، اگر در ارتباط با دیگران این تصور پیش آید که به نظرات آنها احترام نمی گذاریم، ارتباط روند مناسب و هدفمند خود را طی نمی نماید.
در نظر گرفتن این نکته که اغلب مردم مانند ما فکر نمی کنند، احساس نمی کنند و به روش خود به دنیا نگاه می کنند بسیار اساسی است.
گام پنجم: مخالفت نمودن به شیوه مناسب
اگر بتوانیم بپذیریم که دیگران مانند ما نیستند آن وقت می توانیم به شیوه مناسب با نظرات و عقاید آنها که به نظر ما صحیح نیستند مخالفت کنیم. به عبارت دیگر بدون بحث و جدل مخرب که غالبا” همراه با بلند کردن صدا، داد و فریاد، خشم و غضب است می توانیم به نتیجه مناسب دست یابیم. یکی از مناسب‌ترین شیوه‌ها برای مخالفت کردن با نظرات و عقاید دیگران روش خلع سلاح است. در این روش، فرد در سخنان طرف مقابل حقیقتی را پیدا می کند (حتی اگر با مجموعه سخنان او موافق نیست ) و سپس در مقام موافقت و تایید آن حرف می زند.. این روش بر طرف مقابل تاثیر آرام بخش عجیبی می گذارد.
ممکن است روش خلع سلاح را نپذیرد ولی جدل، بی فایده و همیشه بی سرانجام است، با این شیوه در واقع شما پیروز از بحث خارج می شوید و طرف مقابل نیز احساس پیروزی می کند و با آمادگی بیشتری به حرفهای شما گوش می دهد.
مثال: همکلاسی شما می گوید: اصلا” حرفهای تو را قبول ندارم! پاسخ شما: بله حق باتوست، ما همیشه نباید دربست و به صورت صددرصد حرفهای دیگران را نپذیریم.
باید به خاطر داشت که لحن پاسخ شما نیز مهم است. اگر پاسخ تحقیرآمیز باشد این روش اثر مطلوب را نخواهد داشت.
گام ششم: خودشناسی و افزایش آگاهی
شناسایی دنیای ذهنی دیگران، همدلی و همدردی کردن با آنها و یا به نتیجه رسیدن بحثهای ما با دیگران نیازمند خوشناسی و تلاشی برای افزایش اطلاعات و آگاهیهای خود جهت شناسایی دیگران و محیط زندگی است.
آگاهی از نقاط قوت و ضعف، ترسها، امیال، آرزوها و نیازهای خود و پذیرش صادقانه آنها، کمک می کند ویژگیها و وخصوصیات دیگران را واقع بینانه‌تر ببینیم و آنها را بپذیریم.
در خودشناسی پاسخ دادن به سئوالاتی نظیر پرسشهای زیرکمک کننده است:
-دوست دارم دوستان و افرادی که با آنها ارتباط نزدیک دارم چه ویژگیهایی داشته باشند؟
-آیا می توانم رابطه صمیمانه و بدون قید و شرط را با دیگران برقرار نمایم؟
-از درگیر شدن در یک رابطه دوستانه چقدر لذت میبرم؟
-میزان تعهد من در ارتباطات اجتماعی چقدر است؟
-در مواقع ضروری چقدر می توانم به دوستانم کمک کنم؟
-آیا در دوستی و ارتباط با دیگران پیش قدم می شوم؟
-زمانی که مسئله یا مشکلی در ارتباط با دیگران پیدا می کنم چگونه عمل می کنم؟
-آیا انتظارات من از دیگران واقع بینانه است؟
باید به خاطر داشت خوشناسی و افزایش آگاهی مستلزم صرف وقت، صبوری و تلاشی در جهت تغییر ویژگیهای منفی خود است. علاوه بر عوامل فوق کمک گرفتن از افراد متخصص نظیر روانشناسان و مشاوران نیز ضروری است.
گام هفتم: شناسایی افکار تحریف شده
اکثر ما در ارتباط با دیگران در چارچوب افکار خود و احساسات از پیش تعیین شده و کلیشه‌ای خود رفتار می کنیم. در بسیاری از این افکار، تصویر صحیحی از واقعیتها موجود نمی باشد. بدین معنی که ما در فرآیند پردازش اطلاعاتی که نسبت به دیگران داریم دستخوش خطای شناختی می شویم. برای روشن‌تر شدن مطلب مثالی بیان می کنیم:
آیا تاکنون برای شما پیش آمده است که سایه یک شیء مثل یک تکه چوب باریک و بلند یا ریسمانی را روی دیوار به شکل مار ببینید؟ مطمئنا” همه ما در طول زندگی بارها تجربیاتی از این دست داشته‌ایم به این قبیل تجربیات در علم روانشناسی احساس و ادراک، (( خطای حسی )) گفته میشود.
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 11 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید