مدیریت استراتژیک صنعت توریسم ***

اختصاصی از ژیکو مدیریت استراتژیک صنعت توریسم *** دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مدیریت استراتژیک صنعت توریسم  ، مطلب آموزشی مدیریتی و مقاله فوق العاده ای برای رشته مدیریت بوده که در 52 صفحه تهیه شده است.

فهرست مطالب

فصل اول- مقدمات و آمار و اطلاعات کلی و مورد نیاز  

مقدمه   

توریسم و توسعه   

سابقه جهانگردی در ایران

ایجاد تشکیلات توریستی در ایران   

اشتغال و جهانگردی

سازمان جهانی جهانگردی    

مهمترین فعالیتهای سازمان جهانی جهانگردی

برنامه های عمومی کار سازمان جهانی جهانگردی 

انواع عضویت در سازمان جهانی جهانگردی 

کمکهای سازمان جهانی جهانگردی 

سیمای جهانی جهانگردی    

فصل دوم- اهاف و ماموریتها

ایران و معضلی به نام توریسم

کمی آمار برای روشن شدن موضوع   

هر روز بدتر از دیروز

ورود گردشگران بین المللی به ایران   

خروج ایرانیان از کشور

هزینه گردشگری   

تاسیسات اقامتی

هتل   

هتل آپارتمانها و مسافرخانه ها 

دفاتر خدمات مسافرتی   

مبادی بین المللی ورودی ایران

ناهمخوانی منابع و سهم از درآمدهای توریسم   

فناوری اطلاعات ابزار استراتزیک هزاره سوم

دیدگاههای کلان تغییر کند   

برگزاری کنفرانس UNWTO     

فصل سوم- نقاط ضعف و قوت داخلی

جاذبه های توریستی ایران

25 درصد آثار تاریخی دنیا در ایران وجود دارد   

جاذبه و چشم اندازهای طبیعی

جاذبه های فرهنگی و هنری و یادمانهای تاریخی   

جاذبه های مذهبی و مراکز زیارتی

نتایج یک پایان نامه کارشناسی ارشد   

پایان نامه ای دیگر   

فصل چهارم- نقاط ضعف و قوت خارجی

ویزا- کارت اعتباری و مالیات

تبلیغات طبل اغراق آمیز  

تاثیرات سینما بر صنعت توریسم

امنیت حتی مهمتر از زیرساخت ها   

فصل پنجم- تحلیلهای گروه   

ماتریس تجزیه و تحلیل عوامل داخلی   

ماتریس تجزیه و تحلیل عوامل خارجی   

فهرست منابع 

دانلود مقاله شیوه های مدیریت استراتژیک

اختصاصی از ژیکو دانلود مقاله شیوه های مدیریت استراتژیک دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 

شیوه های مدیریت استراتژیک
در پی تحقیقاتی که درخصوص عملکردهای مدیریت بعمل آمده است پنج شیوة اساسی برای اجرای استراتژیها ارائه شده است. این شیوه ها شامل طیف وسیعی چون اعلام به کارکنان که استراتژی تدوین شده را اجرا کنند و در نهایت تربیت کارکنانی که توانایی تدوین و اجرای استراتژیهای منطقی را دارند می باشد. در هر شیوه، مدیر نقشی متفاوت ایفا می کند و از روشهای مختلف مدیریت استراتژیک بهره می جوید. این پنج شیوه را شیوة فرماندهی، شیوه تغییر سازمانی، شیوه مشارکتی، شیوه فرهنگی و شیوه پویا می نامند که در ذیل به شرح اجمالی هر یک پرداخته خواهد شد:

1- شیوه فرماندهی
در این شیوه نحوه تعیین اهداف از بالا تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بدون روش، معیارهای محصول گرا است. معمولاً سطح کمی از تلاش در گسترة سازمان در حین برنامه ریزی مورد نیاز است، در حین اجرا شامل نمی شود، دانش و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد زیاد می باشد. شروط موفقیت این استراتژی عبارتست از:
الف) اعمال قدرت کافی توسط مدیر.
ب) در دسترس بودن اطلاعات دقیق و به هنگام و وجود ثبات منطقی در محیط.
ج) اجتناب نمودن مدیر تدوین گر استراتژی از تعصبات شخصی و تأثیرات سیاسی اثرگذار بر محتوای استراتژی.
اشکال جدی این شیوه آن است که انگیزه ی کارکنان را کاهش می دهد. کارکنانی که احساس می کنند در فرایند تدوین استراتژی جایی ندارند به گروهی غیر مبتکر تبدیل می شوند. به هر حال این شیوه می تواند در سازمانهای کوچکتری که در محیط با ثبات فعالیت می کنند مؤثر باشد. عوامل محبوبیت این روش عبارتند از:
الف) ارائه چشم انداز ارزشمندی به مدیران به منظور تمرکز توان خود بر تدوین استراتژی و ملاحظه تقسیم کار مدیریت استراتژیک در دو مرحله تفکر و اقدام بطور همزمان.
ب) تمرکز بر جنبه های کمی و عینی تا عوامل کیفی و ذهنی مربوط به اقدامات متقابل رفتاری.
ج) احساس قدرت مدیران جاه طلب در جهت تأثیر گذاری تفکر و تصمیمات ایشان بر فعالیت هزاران نفر از کارکنان.

2- شیوه تغییر سازمانی
در این نحوه تعیین اهداف از بالا تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، ساختار و سازمان مناسب استراتژی تدوین شده است. معمولا سطح کمی از تلاش در گستره ی سازمان در حین برنامه ریزی مورد نیاز است، لکن در حین اجرا تلاش در گستره سازمان زیاده بوده و همچنان دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد زیاد می باشد. در این شیوه مدیران، وظیفه خود را به حرکت درآوردن سازمان در جهت رسیدن به هدفهای جدید می دانند. ابزارهای مورد استفاده برای انجام این کار عمدتاً رفتاری هستند و شامل مواردی چون تغییر ساختار و وضعیت نیرویی سازمان برای تمرکز روی اولویتهای جدید سازمان، اصلاح سیستمهای برنامه ریزی و کنترل و یاری گرفتن از دیگر تکنیکهای تغییر سازمانی می باشد. بینش مدیر شبیه نقش معماری است که سیستمهای اداری را برای اجرای مؤثر استراتژی برنامه ریزی می کند. از آنجا که ابزارهای نیرومند رفتاری در شیوه ی تغییر سازمان به کار می رود، این شیوه اغلب مؤثرتر از شیوه فرماندهی است و می تواند برای اجرای استراتژیهای مشکل تر به کار رود. به هر حال شیوه ی تغییر محدودیتهای چندی دارد که می تواند کاربردش را برای سازمانهای کوچکتر در محیطهای با ثبات محدود کند. این شیوه به مدیران برای قرار گرفتن در خط مقدم تغییرات سریع در محیط کمکی نمی کند و از آنجا که این شیوه اعمال استراتژی را به شکل کل به جزء طلب می کند، در معرض همان مشکلات انگیزه ای است که شیوه فرماندهی در معرض آنهاست.

3- شیوه مشارکتی
در این شیوه اهداف در گروهی در رده بالای سازمان به بحث گذاشته و تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، برخورداری از حمایت های گسترده مدیریت رده بالا می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره ی سازمان مورد نیاز است لکن در حین اجرا کم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد. در این شیوه مدیر مسئول تدوین استراتژی از بقیه گروه مدیریتی می خواهد تا با مشورت، تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را انجام دهند. مدیرانی که دارای دیدگاههای متفاوتی هستند تشویق می شوند نظرات خود را در قالب آنچه که تدبیر گروهی نامیده می شود مطرح کنند. نقش مدیر همانند نقش هماهنگ کننده ای است که از درک خود، پویایی گروه برای حصول اطمینان از اینکه تمامی نظرات، خوب مورد بحث و بررسی قرار می گیرند استفاده می کند.
شیوه مشارکتی بر دو محدودیت موجود در دیگر شیوه های اجرایی که پیشتر اشاره کردیم، فائق می آید. با دستیابی به اطلاعاتی که با مشارکت مدیران نزدیک به عملیات جمع آوری می شود و با پدید آوردن جایگاهی برای بیان بسیاری از نظرات، این شیوه می تواند کیفیت و به هنگام بودن اطلاعات مربوط به استراتژی را افزایش دهد و به نسبتی که مشارکت، تعهد نسبت به استراتژی را بالا می برد احتمال اجرای کارآمد استراتژی را افزایش می دهد.
گرچه شیوه ی مشارکتی ممکن است تعهد بیشتری نسبت به شیوه های پیشین ایجاد کند، اما احتمال دارد به استراتژی ضعیف تر منجر شود. این حقیقت که استراتژی بین مدیرانی مورد بحث قرار می گیرد که دارای نظرات متفاوت و احتمالاً اهداف متفاوت هستند، ممکن است موقعیت مدیریت را در تدوین اجرای استراتژی برتر کاهش دهد. از یک سو استراتژی ناشی از گفتگوی گروهی نسبت به استراتژی که توسط یک فرد یا یک گروه ستادی ایجاد می شود کمتر خیالی و بیشتر محافظه کارانه است. از سوی دیگر جمع آوری و ایجاد استراتژی توسط مدیران حوزه های مختلف ممکن است منجر به استراتژی شود که توجه بیشتری به حوزه عملیات خاصی دارد، اما از نظر استراتژیک، کمتر معقول است. همچنین روند گفت و گوها ممکن است آنقدر وقت گیر باشد که سازمان فرصتهایی را از دست بدهد و در واکنش سریع نسبت به تغییرات محیطی ناکام بماند.
در نهایت یک ایراد اساسی، شیوه مشارکتی آن است که از نظر سازمانی، مبتنی بر یک تصمیم گیری واقعی جمعی نیست، زیرا مدیران رده بالا اغلب کنترل متمرکزی را در اختیار دارند. در واقع این شیوه، تمایز مصنوعی بین متفکران و مجریان را حفظ می کند و در استفادة کامل از توان بالقوه انسانی سراسر سازمان توفیقی حاصل نمی کند.

4- شیوه فرهنگی
در این شیوه تعیین اهداف در فرهنگ سازمان مستقر می باشد، نمودهای موفقیت آمیز بودن، روش وجود نیروهای اجرایی فعال می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره سازمان مورد نیاز است لکن در حین اجرا کم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد. این شیوه، شیوه مشارکتی را بسط می دهد و سطوح پایین تر سازمان را نیز در بر می گیرد. در این شیوه مدیر با ابزار و ارتقاء دیدگاه خود نسبت به مأموریت کل سازمان و سپس اجازه دادن به کارکنان که فعالیتهای خود را مطابق این مأموریت طر‍ح ریزی کنند، سازمان را هدایت می کند. مدیر نقش مربی را ایفا می کند و دستورالعملهای کلی صادر می کند اما در عین حال تصمیم گیری انفرادی بر اساس جزئیات عملیات استراتژی را تشویق می کند. طیف ابزارهای اجرایی بکار گرفته شده در ایجاد یک فرهنگ سازمانی نیرومند متفاوت می باشد. این تکنیک ها چیزی است که می توان آن را کنترل دسته سوم نامید. کنترل دسته اول نظارت مستقیم است، کنترل دسته دوم استفاده از مقررات، روش ها و ساختار سازمانی به منظور هدایت رفتار است و کنترل دسته سوم ظریف تر و بطور بالقوه نیرومندتر است و شامل اثرگذاری بر رفتار از طریق شکل دهی به هنجارها، ارزشها، نهادها و باورهایی است که مدیران و کارکنان ضمن اتخاذ تصمیمات روزانه، ارائه می دهند.
شیوه فرهنگی تا حدودی موانع بین متفکران و مجریان را از میان می برد، زیرا هر عضو سازمان می تواند تا حدی هم در تدوین و هم در اجرای استراتژی، مشارکت نماید. به نظر می رسد که شیوه ی فرهنگی در سازمانهایی که منابع کافی برای جذب هزینه ی ایجاد و تداوم یک نظام ارزشی پشتیبانی کننده در اختیار دارند. به بهترین نحو عمل می کند. اینگونه سازمانها اغلب دارای رشد بالا و فناوری پیشرفته هستند. گرچه این شیوه از شماری نقاط قوت برخوردار است که حداقل آن اجرای متعهدانه و مشتاقانه ی استراتژی است اما دارای محدودیتهایی نیز به شرح ذیل می باشد:
1- فقط در سازمانهایی که عمدتاً متشکل از اشخاص آگاه و باهوش هستند عملی است.
2- تثبیت آن به وقت زیادی نیاز دارد.
3- می تواند احساس هویت سازمانی را آنقدر تقویت کند که باعث فلج شدن خود سازمان می شود، برای نمونه، آوردن اشخاص از بیرون و قرار دادن آنها در سطوح بالای مدیریت می تواند مشکل ساز شود زیرا آنها توسط دیگر مدیران مورد قبول واقع نمی شوند.
5- سازمانهایی که دارای فرهنگ قوی هستند اغلب تفاوتهای فرهنگی را از میان می برند مانع کوشش در جهت تغییر می شوند و تجانس و زایش فرهنگی بسته را تقویت می کنند.

5- شیوه پویا
در این شیوه تعیین چارچوب اهداف از بالا و تدوین اهداف مشخص از پایین صورت می گیرد، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، استراتژیهای معقول و برخوردار از مجریان توانمند می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره سازمان مورد نیاز است لیکن در حین اجرا کم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد.
مدیری که شیوه ی پویا را انتخاب می کند بطور همزمان به تدوین استراتژی و اجرای استراتژی می پردازد. او بر انجام این وظایف متمرکز نمی شود بلکه بر تشویق زیردستان در توسعه، تکمیل و اجرای استراتژی مناسب بوسیله ی خودشان تمرکز می نماید.
این شیوه نسبت به شیوه های دیگر از چند جهت متفاوت است:
1- به جای آنکه استراتژی از جانب مدیران رده بالا یا یک گروه کارشناسان استراتژی از بالا به پایین سوق داده شود، از سوی مجریان و مدیران رده پایین و رده میانی و ناظرین به سمت بالا حرکت داده می شود.
2- در این شیوه استراتژی برآیند پیشنهادات فردی در طول سال ارائه می شود.
3- گروه مدیریتی رده بالا فرضیه های کارکنان را یعنی تصور کارکنان از اینکه چه چیزی پروژه های استراتژیک قابل پشتیبانی را تشکیل خواهد داد شکل می دهد.
4- مدیر اجرایی ارشد با مدیر مسئول استراتژی، بیشتر همانند یک قاضی، پیشنهادات را ارزیابی می کند تا اینکه مانند یک استراتژی برتر عمل کند.
در این سازمانها مدیر اجرایی ارشد نمی تواند تمام شرایط استراتژیک و عملیاتی را که هر بخش سازمان با آنها روبرو است بشناسد و درک کند. بنابراین اگر قرار باشد استراتژی ها به نحو مؤثری تدوین و اجرا شوند مدیر اجرایی ارشد باید برای انگیزه، فرصت، تلاش و نیل به اهداف، مقداری از کنترل خود بکاهد.
این شیوه چند برتری دارد:
1- مدیران رده میانی را تشویق می کند استراتژیهای موثری تدوین کنند و به آنها فرصت می دهد که تا اجرای طرحهای خود را خود عهده دار گردند. این استقلال، انگیزه ی آنان را برای موفق ساختن استراتژی افزایش می دهد.
2- استراتژیهایی از جانب کارکنان و مدیران صورت می گیرد که شناخت بهتری از فرصتهای استراتژیک دارند، از نظر عملیاتی معقول بوده و اجرای آنها به راحتی انجام می شود.
به هر حال این شیوه نیاز به این دارد که برای توسعه نظرات مناسب، چرخه های معمول دارای، تائید و تصویب، مانع کار نشود. در موارد اجتناب ناپذیر (جایی که با وجود تلاشهای ارزشمند صورت گرفته شکست رخ می دهد) توانایی نرمش و گذشت گسترش باید به علاوه تبدیل سازمانی که به سیستمهای متمرکز بالا و پایین عادت کرده است به سازمانی که استراتژیهایش به شیوه ی پویا اجرا می شود می تواند بسیار مشکل، پرهزینه و وقت گیر باشد. در نهایت اینکه شیوه ی پویا مشخص نمی کند مدیرانی که مسئول اجرای استراتژی هستند چگونه باید آنرا اجرا کنند. در مجموع شیوه پویا شیوه ای است منطقی برای سازمانهای پیچیده ای که دارای فعالیتهای پویا هستند.(15)

بومی سازی شیوه های مدیریت استراتژیک
با توجه به نقش اساسی و تعیین کنندة فرهنگ، در هر نوع فعالیت و اقدام مدیریتی، چه از جانب مدیران و کارکنان چه از سوی دولت، این عامل باید به عنوان مدیریت متغیر مهم و اساسی مورد توجه قرارگیرد.
در انتخاب شیوه های مدیریت فقط نظریه های علمی مجرد تعیین کننده نیست، بلکه باورها و فرهنگ مدیران، کارکنان، ارباب رجوع و کل جامعه تعیین می کند که در جامعه ای با این فرهنگ، باید به کدامین نحو مدیریت کرد. لذا گفتنی است که نظریه ها و الگوهای سایر جوامع هر چند که در زادگاه خود کاملاً موفق باشند، بصورت آنی و بدون دقت کافی، قابل تعمیم به سایر جوامع نیستند و ضرورتاً باید ملاحظات شرایط فرهنگی را نیز در آن وارد کرد و در صورتی اقدام به تعمیم آن کرد که با شرایط فرهنگی جامعه سازگاری داشته باشد و یا اینکه بتوان طی فرایند زمانی، آمادگی لازم را ایجاد کرده و اصلاحات و تغییرات لازم را در آن الگو و تئوری پدید آورد و آنگاه از آن در جامعه مورد نظر استفاده کرد.
یکی از مطالعات نسبتاً جامعی که به مقایسه شیوه های طرح ریزی، تصمیم گیری، سازماندهی، مدیریت منابع انسانی، رهبری و سرپرستی، کنترل و نظارت در دو کشور ژاپن و آمریکا پرداخته، مدل کونتز در مطالعات تطبیقی مدیریت است از طریق پژوهش های میدانی و نظرات خبرگان مدیریت تکمیل شده است. این بررسی نشان می دهد که تفاوت اصلی بین مدیریت، از آن دسته باورها و ارزش های اجتماعی تأثیر می پذیرد که معمولا در مقوله مدیریت به آن فرهنگ گفته می شود. بنابراین طبقه بندی واحد مطلقی که در همه مکان ها و زمان ها و در تمامی جوامع و سطوح،قابلیت کاربرد داشته باشد وجود ندارد و حداقل طبقه بندی ها باید از فرهنگ جامعه تبعیت کرده و با آن مناسبت داشته و سازگار گردند.(16)

مراحل موجود در مدیریت استراتژیک

1- تحلیل محیطی
روند مدیریت استراتژیک، با تحلیل محیطی یا به عبارتی فرایند نظارت بر محیط سازمان به منظور شناسایی تهدیدات و فرصتهای جاری و آتی آغاز می شود. در چنین بستری محیط سازمان تمام عوامل درونی و بیرونی را که به پیشرفت در جهت دستیابی به اهداف سازمان تأثیر دارند در بر می گیرد. مدیران باید هدف تحلیل محیطی را دریافته، سطوح مختلف محیط سازمانی را که وجود دارند تشخیص دهند و دستور العمل توصیه شده برای اجرای تحلیل محیطی را درک کنند.

2- تعیین جهت گیری سازمانی
دومین مرحله روند مدیریت استراتژیک، تعیین جهت گیری سازمانی یا تعیین نیروی جلوبرنده سازمان است. دو شاخص عمده در جهت گیری سازمانی وجود دارد: مأموریت سازمان و اهداف سازمان. مأموریت سازمان عبارت است از هدفی که علت وجودی سازمان محسوب می شود و اهداف سازمان عبارتند از مقاصدی که سازمان انتخاب کرده است.
پس از آنکه مدیریت یک تحلیل محیطی را به منظور مشخص کردن نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات سازمان انجام داد قادر خواهد بود جهت گیری سازمانی خود را بهتر تعیین نماید، آن را مورد تأکید مجدد قرار دهد یا آن را اصلاح کند. به هر حال به منظور تعیین جهت گیری سازمانی به نحوی مناسب، مدیر باید بداند که مفاد مأموریت سازمان در برگیرنده ی چه چیزی است، ماهیت اهداف سازمان را درک نماید و فرایند مؤثر و کارآمدی را برای تعیین جهت گیری سازمانی اتخاذ نماید.
بیشتر مدیران برای برخورداری از جهت گیری سازمانی که به روشنی توسط مأموریت سازمان تعریف شده باشد ارزش زیادی قایل هستند.

3- تدوین استراتژی
سومین مرحله از روند مدیریت استراتژیک، تدوین استراتژی است. استراتژی عبارت است از دستور کاری که هدف از آن تضمین این مسأله است که سازمان به اهداف خود نایل می شود. بنابراین تدوین استراتژی، طراحی و اتخاذ استراتژیهایی است که منجر به دستیابی به اهداف سازمان می شوند. تأکید اصلی استراتژی سازمانی، نحوه ی رویارویی هر چه بهتر را رقباست. هنگامی که محیط مورد تحلیل واقع گردد و جهت گیری سازمانی تصریح شود مدیر قادر خواهد بود در تلاشی آگاهانه، راهکارهای جایگزین را برای تضمین موفقیت سازمان طراحی کند.
مدیران باید برای تدوین صحیح استراتژی سازمانی نسبت به رویکردهای مختلف در زمینه ی تدوین استراتژی نظیر تحلیل انتقادی مسأله، تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدات (SWOT) ، ماتریس سهم رشد را کاملاً درک کنند.

4- اجرای استراتژی سازمانی
چهارمین مرحله روند مدیریت استراتژیک، اجرای استراتژی سازمانی است. این مرحله شامل به اجرا درآوردن استراتژیهایی است که به طور منطقی توسعه یافته اند و از مراحل پیشین روند مدیریت استراتژیک پدید آمده اند. بدون اجرای مؤثر استراتژی، سازمانها قادر نخواهند بود که از مزایای اجرای تحلیل سازمانی، تعیین جهت گیری سازمانی و تدوین استراتژی سازمان نفعی برند.
به منظور اجرای موفقیت آمیز استراتژی سازمانی، مدیران باید فکر روشنی نسبت به پرسشهای زیر داشته باشند:
• چه میزان تغییر در درون سازمان به هنگام اجرای یک استراتژی جدید ضروری است؟
• مهمترین شیوه ی مواجه شدن با فرهنگ سازمانی به منظور حصول اطمینان از اینکه استراتژی واقعاً به سهولت اجرا خواهد شد چیست؟
• اجرای استراتژی و انواع ساختارهای سازمانی چگونه به هم مرتبط اند؟
• چه مهارتهایی برای مدیران که امیدوارند استراتژی سازمانی را به گونه ای موفقیت آمیز اجرا کنند ضروری است؟
• و یک مدیر از چه رویکردهای اجرایی متفاوتی می تواند پیروی کند؟
کنترل استراتژیک، نوعی کنترل سازمانی ویژه است که به نظارت برروند مدیریت استراتژیک و ارزیابی آن می پردازد، به گونه ای که بتوان آن را بهبود بخشید و عملکرد آن را تضمین کرد.

5- کنترل استراتژیک
کنترل استراتژیک، نوعی کنترل سازمانی ویژه است که به نظارت برروند مدیریت استراتژیک و ارزیابی آن می پردازد، به گونه ای که بتوان آن را بهبود بخشید و عملکرد آن را تضمین کرد. برای اجرای موفقیت آمیز کار کنترل استراتژیک، مدیران باید روند کنترل استراتژیک و نقشی را که حسابرسی استراتژیک (یعنی ارزیابی محیط سازمانی) معمولاً در آن ایفا می کند درک کنند. به علاوه، مدیران باید از پیچیدگی سیستم های اطلاع رسانی مدیریت و اینکه چگونه این سیستم ها می توانند روند کنترل استراتژیک را کامل کنند، آگاهی داشته باشند. کیفیت روند مدیریت استراتژیک در درون هر سازمان به اطلاعاتی بستگی دارد که این روند مبتنی بر آن است.(17)
بسترهای اجرای مدیریت استراتژیک
بسترهای کارآمدی که مدیران بنا نهاده اند بدون اجرای منظم و برنامه ریزی شده عملاً بی فایده است. جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژیها به چهار مهارت بنیادین ذیل نیاز است:
الف) مهارت تعامل (9)
عبارتست از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای استراتژی با تأکید برگفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا درآوردن استراتژی است.
ب) مهارت تخصیص (10)
عبارتست از توانایی تهیه و تدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک استراتژی.
ج) مهارت نظارت (11)
عبارتست از توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی بوجود آمده است یا خیر. مجریان استراتژیها در صورتی موفق می شوند که سیستمهای بازخود اطلاعاتی بوجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی ها گزارش بگیرند.
د) مهارت سازمانده (12)
عبارتست از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که می توانند به هنگام بروز مشکلات در اجرای استراتژی به حل آن مشکل کمک کنند مجریان موفق این شبکه را طوری طراحی می کنند تا افرادی را که در بر می گیرند بتوانند از عهده انواع خاصی از مشکلات قابل پیش بینی برآیند.{18}

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   19 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

تحقیق د مورد مدیریت استراتژیک

اختصاصی از ژیکو تحقیق د مورد مدیریت استراتژیک دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه52

فهرست مطالب

  ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک

ابعاد تصمیمات استراتژیک:

رسمیت در مدیریت استراتژیک

ویژگیهای تصمیمات مدیریت استراتژیک:

رسمیت در مدیریت استراتژیک

ارزش مدیریت استراتژیک

مقدمه

جاذبه هر رویکرد مدیریتی، انتظار رهنمون شدن به سود بیشتر برای مؤسسه است. این، به ویژه درباره نظام مدیریت استراتژی با تأثیر عمده‌ای که بر تدوین و اجرای برنامه‌ها دارد، صادق است.

مجموعه‌ای از مطالعات انجام شده درباره سازمان‌های کسب و کار ، تأثیر فرآیندهای مدیریت استراتژیک را بر نتیجه نهایی اندازه‌گیری کرده‌اند. یکی از نخستین مطالعات عمده توسط آنسوف و همکاران در سال 1970 اجرا گردید.

در بررسی 93 مؤسسه تولیدی آمریکایی، پژوهشگران دریافتند که برنامه ریزان رسمی که از رویکرد مدیریت استراتژیک استفاده می‌کرده‌اند، بر حسب معیارهای مالی که فروش، دارایی‌ها، قیمت فروش، درآمد هر سهم و رشد درآمد را اندازه می‌گرفت، نسبت به مؤسسات بدون برنامه‌ریزی، موفقیت بیشتری کسب نموده بودند. برنامه‌ریزان همچنین در پیش‌بینی نتیجه فعالیت‌های عمده استراتژیک دقت بیشتری داشتند.

دومین پژوهش پیشاهنگ توسط تیون و هاوس در سال 1970 چاپ شد که 36 مؤسسه در شش صنعت مختلف را مطالعه کرده‌ بودند. انها دریافتند که برنامه‌ریزان رسمی در صنایع نفت، غذایی، دارویی،فولاد، شیمیایی و ماشین‌آلات بطور قابل ملاحظه‌ای از مؤسسات بدون برنامه در همان صنایع پیشی گرفته بودند. به علاوه، برنامه‌ریزان، عملکرد خودشان را به میزان معتنابهی بعد از پیاده‌کردن فرآیند رسمی در مقایسه با عملکرد مالی در سالهای بدون برنامه‌ریزی، بالا برده‌ بودند.

بعداً ( 1972) هارولد از تکرار بخشی از پژوهش تیون و هاوس درباره شرکتهای دارویی و شیمیایی گزارش داد. یافته‌های او مطالعه پیشین را تأیید کرد و در واقع

پیوند مدیریت استراتژیک هزینه‌ها و مدیریت استراتژیک بازاریابی 33ص ورد

اختصاصی از ژیکو پیوند مدیریت استراتژیک هزینه‌ها و مدیریت استراتژیک بازاریابی 33ص ورد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مقدمه

   سودآوری، رویا و آرزوی همه‌ی شرکت‌ها و مدیران است، اما مانع بزرگی به‌نام هزینه‌ها،  می‌تواند تمام رویا‌ها و آرزوهای یک شرکت را دست نیافتنی کند. وقتی نمودارها روند صعودی هزینه‌های سازمان را نمایش می‌دهند نه تنها نشان می‌دهند که سلامت سازمان در خطر است بلکه می‌توانند زنگ‌ها را  برای مدیران  نیز، به‌ صدا در آورند. هزینه، نزد مدیران وسهام داران، واژه‌یی دوست داشتنی به شمار نمی‌رود. اما همان‌قدر که صاحبان شرکت‌ها نسبت به هزینه‌ها حساسیت نشان می‌دهند، مشتریان نیز احساسی مشابه نسبت به واژه‌ی " قیمت " دارند. در دنیای کسب و کار، هرچه شرایط رقابتی‌تر می‌شود، اهمیت مسائلی چون کیفیت، قیمت و زمان تحویل  به‌ شدت افزایش می‌یابد.

   امروزه سازمان‌ها باید هر چه سریع‌تر کالاهایی باکیفیت و قیمت مناسب را به بازار عرضه کنند و گرنه در عرصه‌ی رقابت حرفی برای گفتن نخواهند داشت. در بازاریابی مدرن نیز،  برآورده ساختن نیاز مشتریان، مسیر استراتژیک شرکت‌ها به شمار می‌رود. با نگاهی ساده به آمیخته‌ چهارگانه‌ بازاریابی در‌می‌یابیم که قیمت (Price)، یکی از عناصر مهم آن به شمار می‌رود. به عبارت دیگر می‌توان گفت مشتری برای تصمیم گیری در مورد خرید کالا تنها به محصول و کیفیت آن نمی‌اندیشد بلکه مناسب بودن قیمت را نیز  در نظر دارد. بنابراین ضرورت دارد که شرکت‌ها برای کسب موفقیت در بازار، برنامه‌یی جامع و هوشمندانه برای  قیمت گذاری و همچنن انطباق با قیمت‌های رقابتی بازار داشته باشند.

مقاله بهبود تغییر گروهی، مورد مدیریت منابع انسانی استراتژیک

اختصاصی از ژیکو مقاله بهبود تغییر گروهی، مورد مدیریت منابع انسانی استراتژیک دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فرمت فایل: word

تعداد صفحه:35

خلاصه

در این مقاله سه شکل پیچیدگی آورده شده است: و پیچیدگی الگوریتمی، سازمانی و سازمان یافته. پیچیدگی سازمان یافته برای مدیریت شرکت‌ها، مناسب‌ترین است. این پیچیدگی یک شکل فرمان مورد بحث است که در نتیجه کاربرد مفید قوانین با رقابت گروه‌های علاقمند در رابطه با اشکال خاص نهادی کردن به دست آمده است. بیان کیفی پیچیدگی، تعهد کردن است، خصوصاً زمانی که به سطح میکروسکوپی رفتار در یک شرکت می‌پردازیم.

برای درک چشم‌انداز شغلی شرکت، چهار نگرانی مرتبط لازم است که در صحنه باشد. آنها به عملی متعادل کننده و خوشایند احتیاج دارند. بعلاوه، از نقطه نظر هماهنگی، چهار جهت‌یابی ارزشی وجود دارد، که چهار ضمیمه مختلف که شرکت با آنها درگیر است را شرح می‌دهد. این چهارچوب مربع برای شرح مفصل مدیریت منابع انسانی استراتژیک (HRM) به عنوان نمونه‌ای از پیچیدگی سازمان یافته به کار می‌رود و برای خلاصه کردن ویژگی‌های طراحی TM کار شبیه‌سازی مدیریت است. همان‌طور که این جا یک محیط یادیگری خود سازماندهی شده است، من خاطر نشان می‌کنم که این شبیه‌سازی مدیریتی به شکل آزاد، اشکال مختلف ایجاد سازمان را مجاز می‌کند. شبیه‌سازی وریزیت بعنوان بخشی از یک برنامه آموزشی داخل شرکتی به کار می‌رود. پایه تجربی به شرکتی برمی‌گردد که در فرآیند تغییر بنیادی از سازمان دولتی به بازیگر بازار جهانی در بخش خدمات اقتصاد تغییر می‌کند. یکی از اهداف PERFORM TM بهبود این فرآیند تغییر است.

پس از خلاصه کردن شبیه‌سازی مدیریتی، من مجذوب کننده‌هایی را معرفی می‌کنم که از روشی نتیجه‌گیری شد که شرکت‌کنندگان جلسات شبیه سازی بعدی سازمانی در شرکت شبیه‌سازی شده‌شان ایجاد کنند. موانع مختلفی جهت تغییر وجود دارد، که روی نمونه‌های جذب کننده تأثیر می‌گذارد.

2- معرفی: منظره پیچیدگی فرضی

برای محضم معنی تئوری پیچیدگی دراجتماع و قلمروهای بشری، ارزشمند است که تفاوت بین پیچیدگی الگوریتمی، سازمانی و سازماندهی شده را تشخیص دهیم. پیچیدگی الگوریتمی به قابلیت شمارش و قابلیت ساخت سیستم برمی‌گردد. که این موضوع به کمیت اطلاعاتی برمی‌گردد که سیستم را توصیف می‌کند، به حداقل نمونه پیشگام، الگوی حداقل، به ساخت دورباز الگوی برمی‌گردد.

بعلاوه پیچیدگی الگوریتمیک براساس تئوری سیستماتیک مدل‌های وابسته به مشاهده کننده است. اجتماع ناظران، در ارتباط با این نوع پیچیدگی، عدسی پیچیدگی را از طریق تنوع ریاضی، سیستم‌های فرضی به روش‌های سابرنتیک (واپادشناسی) به مشکلات مختلفی می‌پردازد. این مسئله از سازمانهایی که خودشان را مورد توجه قرار داده تا اینکه مورد توجه قرار بگیرند، را اخراج می‌ کند.

پیچیدگی سازمانی به سازمانهایی درحال اتنقال مربوط می‌شود. پیچیدگی طوری مورد بررسی قرار می‌گیرد که از طریق سیستم‌های خودسازمانی، به دور از تعادل پراکنده، خودساز، و در فضای تکاملی پدیدار شود. این شاخه از تئوری پیچیدگی ریشه‌های بیولوژی تکاملی خودش را دارد و مطالعه اکوسیستم‌ها، که پیچیدگی را کاهش یا افزایش می‌دهد، مثل سیستم‌های سازه‌های است که با هم تکامل یافته‌اند. این به توضیحات پدیده‌هایی در یک تعداد نامعلوم قبلی وضعیت میکروسکوپی برمی‌گردد که از نظر بیولوژیکی و اجتماعی معتبر است. این مورد برای زمانی است که هیچ توضیحی عمومی یا با الگوریتمی نمی‌توان به اندازه کافی فرآیند معتبری را توصیف کرد و پیکربندی خاص سببی لازم است، اما هنوز در دسترس نیست، تا تاریخچه منحصر به فرد آن را توضیح دهد- تغییر تدریجی برای مثال، مثل، توضیحات علمی عمومی برای توصیف نتایج خاصی که باعث حمله به برج‌های دوقلو در یازدهم سپتامبر سال 2001 در نیویورک شد، یا برای توصیف نتایج که باعث بیماری در پایه محدوده خاص DNA و شرایط زندگی شد. این فرآیندها دوره منحصر و خاصی را در فشای متوالی و بزرگ و غیرقابل تصور ایجاد می‌کند. سازمان خاص، ساختار و فرآیند فرمانی را در فضای بزرگ متوالی ایجاد می‌کنند. چنین امری از طریق علوم ساختاری، سیستمیک و تاریخچه‌های زیست محیطی و دانش گسترده اطلاعات و وسیله تبادل، قابل درک و توضیح است. این را با گرفتن متن یا شرایط مرز امکان‌پذیر است و ما را به سمت تاریخی منحصر به فرد هدایت می‌کند و به دانش نتایج محلی (دانش بومی) نیاز دارد. هر دو تفاوت در ویژگی‌های پایداری مورد نظر سازمان‌ها وجود ندارد، زیرا آنها ابتلا به دیدگاه ناظر نگاه می‌کنند. بنابراین، در ارتباط با پیچیدگی سیستم‌های اجتماعی انعکاسی، این مسئله مهم است که دیدگاه‌ها یا موقعیت‌های خارج/ناضر و داخل/شرکت‌کننده را تشخیص دهیم. از جایگاه ناظر، پیچیدگی سازمانی به تعدادی از سازه‌ها، درجه تفاوت یا تنوع (تغییر) این سازه‌ها، درجه بر همبستگی (ارتباط) بین سازه‌ها، و سرعت و تغییرات غیرقابل پیش‌بینی (آشفتگی) محیط‌زیست برمی‌گردد.

نوع سوم پیچیدگی لازم است، که از طریق خودآگاهی فعالان داخلی یا آژانس‌هایی ایجاد شود که به سطح بالای پیچیدگی سازمان داخلی رو یا رو با محیط‌زیست می‌پردازند. تا یک حد خاص، این پیچیدگی از طریق تولید مشترک عاملان/نمایندگان ایجاد می‌شود. این شکل یک فرمان مورد بحث است که از کاربرد استراتژیک قوانین رقابت گروه‌های علاقمند به اشکال خاص نهادی کردن، منتج می‌شود. برای تشخیص این شکل پیچیدگی، که ساختاری اجتماعی دارد، از پیچیدگی سازمانی که ناهموند فرض شده و نقطه نظر کاربردگرایی دارد،‌بهتر است از پیچیدگی سازمان یافته صحبت کنیم. وقتی پیچیدگی سازمانی مربوط به نقطه نظر ناظر خارجی باشد، پیچیدگی سازمان یافته باید از دیدگاه شرکت‌کنندگان داخلی سیستم اجتماعی قابل درک باشد. این تمایز به تغییری شناخت شناسی نیاز دارد برای درک این تغییر، من سئوالات شناخت‌شناسی ایجاد شده را مورد توجه قرار می‌دهیم تمایز بین پیچیدگی الگوریتمی و سازمانی از یک طرف و پیچیدگی سازمان یافته از طرفی دیگر، وقتی کسی تشخیص دهد که قلمرو علوم طبیعی به سادگی با قلمرو اجتماعی و انسانی مقایسه شده، پیچیده می‌شود.