دانلود مقاله علم مدیریت

اختصاصی از ژیکو دانلود مقاله علم مدیریت دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فرآیند بکار گیری مؤثر و کارآمد منابع انسانی و مادی از طریق برنامه ریزی، سازماندهی بسیج منابع و امکانات، هدایت، وکنترل که در چهارچوب یک نظام ازرشی پذیرفته شد برای رسیدن به اهداف تهیه شده است.
مدیر:
فردی است که مسئولیت عملکرد دو یا چند نفر از افراد سازمان را بعهده دارد.
علم مدیریت:
بخشی از دانش مدیریت است که از طریق آموزش بدست می آید.
هنر مدیریت:
بخشی از دانش مدیریت است که از طریق کسب تجربه و بکارگیری آن بدست می آید.
مدیر لایق:
مدیری است که حداقل نتیجه قابل قبول را با استفاده از ابزارهای مثل تشویق، تنبیه، کسری حقوق و .... بدست آورد.
مدیر مؤثر:
مدیری است که بتواند 90-80 درصد توانایی های افراد را به فعلیت رسانده و بکار می گیرد.
اثربخشی:
میزان و درجه رسیدن به هدف را نشان می دهد.
کارآیی:
شاخصی است که نتیجه بدست آمده را در مقایسه با صنایع مصرف شده
( هزینه) اندازه گیری می کند.

اگر:
زیاد

اثربخشی

اثربخشی کم هم کارآیی و هم کم
کارآیی زیاد اثربخشی وهزینه کم
بوجود می آید.
زیاد کم کارآیی
اگر کارآیی و اثربخشی را برروی 2 محور به صورت بالا نشان دهیم از ترکیب این 2 حالتهای مختلفی ایجاد می شو ند ما چهار حالت از این حالتها را بررسی می کنیم.
وضعیت(1) اثربخشی پائین می باشد بدین معنی که ما به هدف نرسیدیم اما از طرفی کارآیی هم پائین است بدین معنی است که منابع را به هدر داده است.
وضعیت(2) اثربخشی پائین می باشد و کارآیی ما به هدف نرسیدیم و همچنین کارآیی بالا و همچنین منابع را به هدر نداده است و منابعی را هم از دست ندادیم.
وضعیت(3) به هدف رسیدیم و منابع زیادی همه به هدر داده ایم، اثربخشی زیاد کارایی کم
وضعیت(4)اثربخشی زیاد هدف رسیدیم کارآیی زیاد منابع را به هدر نداده ایم.
متوسط کم
1 عالی
2 میانی
3 عملیاتی
مهارت ادراکی( کلی) مهارت مهارت
انسانی فنی

3- سطح مدیریت :
1-سطح مدیریت عالی: در این سطح مدیران بالای سازمان قرار دارند و وظیفه آن تهیه و تنظیم برنامه ریزی کل سازمان
2-سطح مدیریت میانی: حد واسط بین مدیران عالی و مدیران عملیاتی هستند وظیفه این نظارت و گزارش گیری مدیران رده پائین و ارائه گزارش به مدیران راه بالا است.
مدیران عملیاتی یا سرپرست ها:
تعداد آنها از دیگر مدیران بیشترند و افرادی هستند که برنامه ها کوتاه مدت را انجام می کنند و بیشتر وقت خود را صرف مسائل زودگذر می شود.
3 نوع مهارت وجود دارد:
1- مهارت( کلی) ادراکی: این مهارت به معنی توانایی درک سازمان درجات کلی و جهت دادن به سازمان است. همانطور که این شکل نشان می دهد مدیران عالی به میزان بالایی به این نوع مهارت نیاز دارند. این نوع مدیران به میزان خیلی کم به مهارت فنی نیاز دارند.
2- مهارت فنی: این نوع مهارت به فن و تخصص مربوط به عملیات کار ارتباط دارد و همانطور که شکل نشان میدهد مدیران عملیاتی به میزان زیادی به این مهارت نیاز فنی و به میزان خیلی کم مهارت کلی نیاز دارند.
3- مهارت انسانی: این نوع مهارت بمعنای نحوه رفتار با انسانهاست و برای تمامی مدیران در تمامی سطوح یک اندازه مورد نیاز است.
سازمان پدیده ای است که اجتماعی بطور آگاهانه و همآهنگ شده و دارا ی حد و مرز نسبتاً مشخصی است و براساس یک سلسله مبانی برای رسیدن به هدف فعالیت می کند.
پدیده اجتماعی: به این خاطر که سازمان ترکیبی است از افراد و گروههای کاری که از نظر سن، تحصیلات، تجربیات، جنسیت، آداب و رسوم، ارزش ها و... با هم فرق دارند.
مکاتب مختلف مدیریت یارویکردهای مختلف مدیریت رهیافت های مختلف مدیریت نوع مکتب است:
1- مکتب مدیریت سنتی( کلاسیک)
2- مکتب روابط انسانی( نئوکلاسیک)
3- مکتب مدیریت کمی
4- مکتب سیستمی و اقتضائی
مکتب مدیریتی سنتی که به سه شاخه تقسیم می شود:
الف: مدیریت علمی
ب: نظریه فراگرد مدیریت
ج: نظریه بروکراسی
این سه نظریه برکاربرد یکسری اصول ثابت در شرایط مختلف تأکید دارد و فرض مشترک آنها این است که انسان موجوی است منطقی و با توجه به منافع خود تصمیم می گیرد.
نظریه مدیریت علمی فردیک تیلور بنیان گذار این نظریه است و در کتابی تحت عنوان اصول مدیریت نوشته و 4 اصل را مطرح کرد:
1- علمی کردن فعالیت های هر شغل( استاندارد کردن)
2- انتخاب دقیق افراد برای مشاغل
3- آموزش کارکنان
4- حمایت از کارکنان از طریق برنامه ریزی هموار کردن شرایط به اعتقاد تیلور هدف اصلی مدیریت بر حداکثر رسانیدن کامیابی کارکنان و کافرما است و معتقد بود که با هدایت و حمایت کارکنان و سرپرستان و ارضای نیازهای مادی آنها این هدف بدست می آید.
از دیگر افرادی که در رابطه با مکتب مدیریت علمی مطالعه داشته اند فرانک ویلیان گیلبرت می باشد.
این افراد حرکت سنجی را مطرح کردند منظور از حرکت سنجی تجزیه فعالیت های حرکتی برای انجام یک شغل و کاهش دادن تا حد ضرورت با این روش کارآیی افراد به سه برابر افزایش یافت. مطالعات این دو نفر مبنایی شد برای مطالعات بعدی در زمینه ساده سازی و استاندارد کردن مشاغل.
2- نظریه فراگرد مدیریت: بنیانگذار این نظریه هنری فایول است ایشان بدنبال تعریف اصولی بود که برای مدیراان درتمامی سطوح کاربرد داشته باشد و بتواند وظایفی را که یک مدیریت باید انجام دهد را تشرح نماید.
ایشان سازمان را به سه بخش عمده تقسیم کرد:
1- فنی 2- بازرگانی 3- بخش مالی
4- حسابداری 5- ایمنی 6- مدیریتی
اما ایشان وظایف مدیریتی را شامل برنامه ریزی،سازماندهی، فرماندهی، همآهنگی و کنترل می دانند و 14 اصل بعنوان اصول مدیریت مطرح کردند.
1- تقسیم کار: تفکیک کار به بخش های تخصصی
2- اختیار: حق صدور دستور و اجرای آنها به کمک پاداش و تنبیه
3- انظباط: اطاعت و تعهد ناشی از توافق مدیر با کارکنان که ممکن است کتبی یا شفاهی باشد.
4- وحدت فرماندهی: حق صدر و دستور باید مختص یک نفر باشد و مشخص باشد.
5- وحدت مدیریت: برای اجرای برنامه بایست یک مسئول( مدیر) تعیین شود.
6- ترجیح اهداف سازمانی و بر اهداف فردی
7- جبران خدمت: بازاء خدماتی که برای سازمان انجام می دهیم حقوق ومزایا داده می شود.
8- تمرکز: این است که سازمان از یک نقطه ای هدایت شود در برخی سازمانها سیستم متمرکز است یعنی تمام تصمیمات به مدیران بالا ختم می شود اما در پاره ای از سازمانها اختیارات یک مدیر به زیردستان تفویض می شود.
9- سلسله مراتب
10- نظم
11- عدالت: منصفانه رفتارکردن با کارمندان
12- ثبات: برای تطبیق یک کارمند با محیط کار نیازمند گذشت زمان هستیم تا فرد بتواند استعدادهای خود را بروز دهد اگر قبل از این مرحله فرد را جابجا نمائیم هزینه های زیادی بر سازمان تحمیل می شود.
13- ابتکار عمل
14- احساس وحدت و یگانگی: ایجاد گروهها و تقویت روحیه همکاری بین آنها دانمشند دیگر که در این رابطه مطالعه داشته ماری پارکرفانت که توجه به شناخت گروهها و ایجاد همکاری در سازمان را مورد بررسی قرار داده بطوریکه بتوانیم با ترکیب توانائی ها و استعدادهای افراد بدون توجه به سلطه جویی مدیریت بتوانیم به اهداف سازمان برسیم ایشان متعقد بودند که اگر بتوانیم منافع افراد و سازمان را با هم تلفیق نمائیم تعهد لازم به انجام کارها در افراد ایجاد خواهد شد.
مواردی از قبیل مشارکت دادن کارگران، کارکنان در سهام شرکت برگرفته از این نظریه است:
نظریه بوروکراسی: یک نوع سازمان است که بوسیله ی ماکس وبر مطرح شده ایشان درصدد توصیف سازمانی بود. که عقلایی نبوده و بتواند حداکثر کارآیی را بدست آورد. بوروکراسی فی نفسه خوب یا بد نیست بلکه خوب و بد بودن آن به شرایطی بستگی دارد که بکار گرفته می شود.
ویژگی های برورکراسی:
1- تقسیم کار
2- سلسله مراتب مشخص و روابط افراد
3- رسمیت زیاد: تأکید افراد و رعایت قوانین و مقررات
4- ماهیت غیرمشخص: قوانین و مقررات برای تمامی افراد یکسان بکار گرفته می شود.
5- مسیرهای شغلی شخصی: افراد در سازمان مسیرهای شغل مشخصی را طی می کنند. به ازای تعهد نسبت به یک شغل از مزایای آن علم بهره مند می شود.
6- استخدام و ارتقاء برمبنای شایستگی
معایب و ایرادات سازمان برورکراسی:
1- جابجایی هدف: منظور از جابجای هدف این است که قانون و مقررات چنان مورد تأکید قرار گیرند که بجای کمک به تحقق هدف خود مانعی بر سر راه رسیدن به هدف باشند و به عبارتی یعنی جایگزین شدن وسایل بجای اهداف.
2- کاربرد نامناسب قوانین و مقررات: با گذشت زمان و وابستگی شدید بین کارکنان و قوانین و مقررات ایجاد می شود بطوری که افراد در شرایط مختلف تصمیمات و اقدامات تکراری انجام میدهند د ر حالی که این قبیل اقدامات تکراری با تغییر شرایط پاسخگو نیست.
3- از خودبیگانه شدن کارکنان: تخصصی شدن کارها باعث می شود که افراد احساس بی هویتی نمایند بطوریکه به این ذهنیت برسند که به ابزارهای قابل تعویضی تبدیل شده اند و فاقد هرگونه توان تصمیم گیری هستند.
4 – تمرکز و قدرت: بورکراسی باعث می شود که قدرت در دست عده محدودی باقی بماند و این امر از طرف جامعه شناسانی که به توازن و قدرت و جنبه های انسانی آن توجه بیشتری دارند مورد استفاد قرار گرفته است.
5-سرخوردگی ار باب رجوع: این پیامد مربوط به افراد خارج از سازمان است که به سازمان مراجعه می کنند دلیل ماهیت زمان بر وغیر قابل انعطاف بوروکراسی دچار سرخوردگی می گردند و احساس می کنند که به اجبار می بایست شرایطی را تحمل نمایند.
بروکراسی با چه تهیدداتی روبرو هستند؟
1- تغییر: بورکراسی برای میحط های ساده قابل پیش بینی و دارای کارایی است اما با گذشت زمان و تغییر شرایط برای ادارة و سازمان ها نیازمند تغییر در قوانین و مقرارت هستیم.
2- رشد اندازه سازمان: با بزرگ تر شدن اندازه سازمان بر پیچیدگی آن افزوده می شود بنابراین ادارة بهتر آن نیازمند تغییر در قوانین و مقررات هستیم.
3- افزایش تنوع: افزایش رشته های تخصصی و تنوع افراد لازم برای انجام آنها با قوانینی سخت و غیرقابل انعطاف سازگار نیست.
4- تغییر رفتار مدیریتی: فلسفه وجود مدیریتی با گذشت زمان تغییراتی در خود دیده است بطوریکه با افزایش دانش و شناخت مدیران نسبت به نیازهای انسانی ذهنیت مدیران نسبت به کارکنان تغییر یافته بطوریکه سیستم ارزشی انسان مدار بر سازمانها حاکم گردید« جایگزین سیستم ارزشی ماشین نوار گردیده.»
ایراد اساسی مکتب کلاسیک و سنتی این بود که انسانها به صورت
سیستم های بسته در نظر می گرفتند.
2- مکتب روابط انسانی( نئوکلاسیک):
رضایت و انگیزش آنان را صرفاً در تأمین نیازهای مادی داشتند اما دانشمندان نئوکلاسیک یا پیروان روابط انسانی نظراتی خلاف اینها را داشتند در حالیکه نظرات نئوکلاسیک نظریه خلاف این نظریه ها را داشتند و توجه و تأکید آنها بر نیازهای انسانی بوده و مفهوم انسان اجتماعی توجه داشتند فرض مشترک شاخه های مختلف مکتب روابط انسانی این بود که انسان موجوی است اجتماعی و خودشکوفا اما شاخه های مختلف مکتب روابط انسانی .
شاخه های مختلف مکتب روابط انسانی
1- نظریه روابط انسانی( آلتن مایو)
2-نظریه سلسله مراتب نیازهای انسانی( مازلو)
3- نظریه y,x( مک گریگسور)
4- نظریه شخصیت و سازمان( جریس آرجریس)
1- نظریه روابط انسانی: آلتون مایو وهمکارانش پایه گذاران این نظریه هستند این افراد پس از بررسی و مطالعه افراد شاغل د رکارخانجات آن زمان به این نیتجه رسیدند که افراد صرفاً با پاداش های مادی برانگیخته نمی شوند، بلکه غموامل اجتماعی، شخصیتی، در کارآیی افراد تأثیر دارند. بنابراین مدیران علاوه بر کسب مهارت های تستی به مهارت های اجتماعی هم نیاز دارند این مطالعات مبنایی شد برای رشته ای به نام رفتار سازمانی.
2- نظریه سلسله مراتب نیازهاای انسانی(مازلو):
آقای مازلو برای نیازهای انسانی سلسله مراتبی را در نظر گرفت و معتقد بود که نیازهای انسانی توالی به این ترتیب ک پس از نیازهای ستون پائین سپس نیازهای ستون بالا قرار می گیرد ایشان نیازهای انسانی را به 5 طبقه تقسیم کرد:
1- نیازهای فیزیولوژیکی( آب، غذا، پوشاک)
2- نیاز به ایمنی( امنیت)
3- نیاز به تعلق: انسان به دلیل ماهیت اجتماعی داشتن نیازمند بر عضویت در گروهها و دستجات است.
4- نیاز به احترام: افراد دوست دارند که از طرف سایرین محترم شمرده شوند.
5- نیاز به خودشکوفایی: شکوفا شدن تمام استعدادهای یک فرد یا به اصطلاح فرد باید چیزی بشود که باید می شد( به جایگاهی برسد که باید می رسید)
3- نظریه y,x :
آقای مگ گریگور: مدیران را با توجه به دیدگاه آنان نسبت به کارکنان به دو دسته تقسیم کرده:
1) مدیران x نسبت به کارکنان دیدگاههای زیر را دارا می باشند:
مفروضات 1- افراد با محرکهای مادی برانگیخته می شوند.
مدیران x 2- افراد کار را نامطلوب می دانند.
مدیران y: افراد خودکنترلی را دوست دارند
2-اگر شرایط مطلوب باشد افراد کارا را دوست دارند.
3-خلاقیت به طورنامحدود میان افراد توزیع گردیده.
4-پاداش های غیر مادی هم باید در سازمان مورد توجه قرار بگیرد و افراد صرفاُ با پاداشهای مادی برانگیخته نمی شود.
3- افراد دوست دارند کنترل شوند
4- افراد مسئولیت پذیر نیستند و دوست دارند هدایت شوند.
5-افراد خلاقیت محدود دارند.
شخصیت سازمان( جریس آرجرس):
این نطریه به نظریه رشد یافتگی و رشد نیافتگی همه معروف است. به اعتقاد ایشان افراد برای اینکه در سازمان به شخصیتی بالغ تبدیل شوند 7 تغییر در آنها صورت می گیرد به این ترتیب:
1) انسان منفعل انسان فعال
2) انسان وابسته(متکی) انسان مستقل
3) انسان زیردست و تابع انسان مدیر و فرمانده
4) چشم انداز محدود چشم انداز وسیع
5) علایق سطحی علاقیق عمیق
6) رفتار به چند طریق رفتار به چند طریق
7) انسان ناآگاه از خود خودآگاه و خود کنترل
ایشان معتقد است که هیشمه بی تفاوتی و تنبلی ناشی از فقدان تلاش کارکنان نیست بلکه ناشی از ناسازگاری میان اقدامات مدیریتی و شخصیت افراد بالغ است.
برای مثال: تخصص گرایی ممکن است مانع شکوفایی یک انسان گردد. در حالیکه می توان با اقداماتی نظیر توسعه شغلی و مشارکت در تصمیم گیری و بهبود روابط انسانی افراد را وادار نمیائیم که از تمای توانای خود در جهت رسیدن به هدف استفاده کنند و اقداماتی مانند ترک خدمت و از خود بیگانگی ممکن است ناشی از ناسازگاری میان شخصیت افراد بالغ و اقدامات مدیریتی باشد.
3- مکتب مدیریت کمی:
همزمان با دانشمندانی که رهیافت روابط انسانی را مطالعه می کردند گروه دیگر ا زدانشمندان امکان استفاده از روش های ریاضی و فنون کمی را برای بهبود تصمیم گیری و مدیریت مورد بررسی قرار دادند. نام این مکتب با عناوین دیگری مثل: علم مدیریت، تحقیق در عملیات شناخته می شود.برخی از کاربردهای این رهیافت به شرح زیر است:
1) مدل های پیش بینی ریاضی تصمیم روند گذشته به آینده( تعمیم: عمومیت دادن)
2) برنامه ریزی خطی: تخصیص منابع محدود به مصارف گوناگون
3) نظریه صف: به حداقل رساندن زمان و هزینه در ایستگاههای کاری و خدماتی
4) شبیه سازی، برای تسهیل مدل سازی و آزمون راه حل های مختلف
5) مدل های شبکه ای: تجزیه طرح های بزرگ بر اجزاء کوچکتر برای سهولت برنامه ریزی و کنترل بهتر.
4- مدیریت سیستمی :
سیستم: مجموعه ای است از اعضاء بهم پیوسته که برای رسیدن به هدف مشترکی فعالیت می کند و بر همدیگر تأثیر متقابل دارند. به این صورت که عملکرد یک جزء عملکرد سایر اعضاء را تحت تأثیر میگذارد.
سینرژی(synergy ): (5=2+2) در لغت به معنی هم افزایی است و در سازمان به این معنی است که مجموعه عملکرد اعضای یک سازمان از جمع عملکرد تک تک اعضای آن بیشتر است.

طرح یک سیستم:
تکنولوژی سرمایه قانون و مقررات
( خروجی) بازداده ها

داده ها

اطلاعات خام ماشین آلات نیروی انسانی
بازخورد(feed back ): در یافت اطلاعات محیطی و واکنش نشان دادن نسبت به آن یا به عبارتی برخی از خروجی های سیستم یا بازداده های سیستم دوباره به شکل داده به سیستم وارد می شود.
محیط درونی و بیرونی سیستم:
محیط داخلی عواملی هستند که سازمان بطور مستقیم با آن حال ارتباط است و سازمان بیرونی عواملی هستند که سازمان بطور غیرمستقیم با آن در ارتباط است. مثل شرایط سیاسی،فرهنگی، جامعه و شرایط رقبا و تکنولوژی و ......
سیستم باز و بسته: سیستم بسته سیستمی است که با محیط بیرون ارتباطی ندارد. مانند اشیاء سیستم باز سیستمی است که با محیط در ارتباط است و با میحط به مبادلة انرژی می پردازد.
ویژگی های سیستم باز: 1- آگاهی از محیط. سیستم باز چون با محیط در ارتباط است از محیط تأثیر می پذیرد و بر محیط تأثیر می گذارد. 2- بازخورد 3- آنتروپی منفی: سیستم های بسته بخاطر عدم ارتباط با محیط به تدریج به سوی نابودی حرکت می کند. اما سیستم باز بخاطر ارتباط با محیط و گرفتن انرژی از محیط از انحلال جلوگیری می کند به این وضعیت آنتروپی منفی گفته می شود.
4- ثبات: علیرغم ورود و خروج پیوسته انرژی در یک سیستم باز سیستم از تعادل خارج نمی شود مثل بدن انسان که علیرغم رو زانه تعدادی سلول از سلول ها از بین می روند و تعادل ایجاد می شوند اما تعادل سیستم حفظ می گردد.
5- تعادل بین فعالیت های نگهدارنده و انطباقی: فعالیت های نگهدارنده به این مفهوم است که سیستم های فرعی با همدیگر و همچنین با محیط در ارتباط هستند و این فعالیت ها سیستم را در برابر تغییرات سریع که ممکن است آن را از حالت تعادل خارج کند حفظ می کند اما فعالیت های انطباقی به این خاطر ضرورت دارند که سیستم ها بتوانند با شرایط محیط همآهنگ شوند بطوریکه تغییرات محیطی را شناخته و بتواند واکنش مثبت نشان دهد تحقیقات بازار برا ایجاد محصولات جدید.
6- هم پایانی: سیستم ها برای رسیدن به هدف از روشهای متعددی استفاده می کنند بطوریکه از داده ها و فرآیند ها و بازدارنده های مختلفی به هدف
می رسند.
7- حرکت به سوی رشد و توسعه: سیستم ها برای افزایش احتمال بقاء فعالانه به سوی رشد و توسعه حرکت می کنند علیرغم اینکه ساختار سیستم اصلی حفظ می شود.
بنابراین نظریه سیستم سازمان تلفیقی از افراد و وظایف گوناگون می باشد که باید تعادل بین آنها برقرار باشد بهینه سازی سیستم با توجه به صرف به یکی از این 2 عامل امکان پذیر نیست بنابراین سیستم ها باید مجموعه ای در نظر گرفت که طبق فرآیندی داده ها را به بازداده ها تبدیل کنیم.
5- نظریه مدیریت اقتضایی: نظریه پردازان گذشته تلاش کردند تا بهترین راه را برای فعالیت های مدیران پیدا کنند و مدیریت خوب را الزاماً در گرو فراگیری اصولی کلی و جهان شمول و بکارگیری آن در شرایط مختلف می دانستند اما پس از گذشت مدتی گروهی ا زدانشمدان دریافتند که گاهی اوقات ضرورت دارد که برای رسیدن به هدف باید برخی از اصول سنتی مدیریت نادیده گرفته شود به ین خاطر نظریه اقتضایی مطرح شد و مدیریت برمبنای اقتضا از این واقعیت نشأت می گیرد که عملکرد رهبر در هر زمان باید با توجه به موقعیت و مجموعه ای شرایط موجود ارزیابی شود بنابراین با توجه به اینکه سازمانها از نظر اندازه و نوع فعالیت هدف از افراد و .... با هم متفاوت هستند بنابراین بکارگیری اصول کلی جهان شمول در همه شرایط هم جوابگو نیست.
متغیرهای 1- اندازه سازمان
اقتضایی 2- تکنولوژی
اساسی 3- تفاوت فردی
4- تحولات فردی
این نظریه را خانم وودوارد مطرح کرد.

فصل 2
کار: فعالیتی است که برای یک انسان ایجاد ارزش می کند. کارکردهای کار: برای درک کارکردهای کار بهتراست از دیدگاه افراد بیکار این موضوع را بررسی نمائیم. از این نظر برای کارکردهای زیر در نظر می گرفتند.
1- هدفهای عمومی: داشتن خانه و نیازهای اولیه
2- امنیت اقتصادی: استقلال مالی داشتن
3- کار برای صاحب آن و جه و اعتبار به همراه دارد.
4- فعالیت های هدفمند را الزامی می سازد.
5- حس همکاری و انجام کار گروهی را فراهم می آورد.
اخلاق کار: بیانگر کار قدر و ارزشی است که افراد برای کار قائل هستند به عبارت دیگر اخلاق کار متضمن این باور است که سخت کار کردن موفقیت است.
روشهای تقویت اخلاق کار و سازمان ها: فضای سازمان را برای کار مولد فراهم آورد چیزی مضر تر از این برای اخلاق کار نیست که افراد احساس کنند سازمان برای کار آنان امنیتی قائل نیست. بنابراین باید با افراد محترمانه رفتار شود.
2- شناخت نقاط قدرت و ضعف افراد و واکنش نشان دادن مناسب نسبت به آن.
3- ساختار سازمان به نحوی طراحی و اصلاح گردد که موانع اخلاق کار و از بین برود.
تلفیق زندگی کاری و زندگی شخصی:
تلفیق زندگی شخصی و زندگی شغلی بسیار مهم می باشد و را بطه این دو به خصوص از نظر روندهای جمعیت شناسی هر روز مهمتر می گردد این رابطه بطور پیوسته در حال تغییر می باشد و عواملی نظیر افزایش جضور بانوان در مشاغل، افزایش تعداد دانش آموزان مسن تر شدن جمعیت و افزایش زوجین شاغل و .... فشار لازم را برای ایجاد تعادل میان این دو را افزایش
می دهند. زمانیکه این دو با هم سازگار باشند فرد شاداب تر و راحت تر خواهد بود البته رضایت شغلی به عوامل دیگری مثل سلامت جسمانی، روانی نیز بستگی دارد.
دانشمندان برای تشریح رابطه میان این دو فرضیه های زیر را مطرح کردند:
1- اثر جبران: طبق این فرضیه این دو با هم رابطه عکس دارند.
6- منسوب اجتماعی: شرکتها علاوه بر ارائه خدمات و رسیدن به اهداف موردنظر یکسری فعالیت های عام المنفعه نیز انجام می شود مثل تشکیل سیستم های فوتبال، تشکیل احزاب سیاسی که به این موارد مسئولیت اجتماعی سازمان گفته می شود .
ویژگی و کیفیت اهداف بلندمدت:
1- قابل قبول باشد
2- انعطاف پذیر باشد
3- قابل اندازه گیری باشد.
4- انگیزشی باشد.
5- مناسب با رسالت سازمان باشد.
6- دستی یا صنعتی باشد.
7- قابل فهم باشد.
اهداف کوتاه مدت:
این اهداف برمبنای اهداف بلندمدت تدوین می شود منظور از این برنامه ها بیان نتایج موردنظر در غالب کارهای مشخص و قابل اندازه گیری در محدوده زمانی معین با صرف هزینه معین می باشد به عبارت دیگر اهداف کوتاه مدت عبارتند از: تجزیه و ترکیب اهداف بلندمدت در غالب برنامه های کیفی و کمی کوتاه مدت به این فرآیند هدف گذاری نیز می گویند.
4- برنامه استراتژی( راهبرد):
عبارتند از برنامه جامع و کاملی برای تحقق اهداف سازمانی تدوین می شود.
درواقع رهنمودهایی است برای تخصیص منابع در مسیر کسب هدف استراتژیک در سه سطح سازمانها در سطح مؤسسه و سطح عملیاتی مطرح می باشد.
5- برنامه های عملیاتی، برنامه هایی هستند که جزئیات اجرایی برنامه های استراتژیک را مشخص می کند و به 2 دسته:
1- مدل بخشی: این دو هیچ رابطه ای با هم ندارند البته که در مطالعات انجام شده این فرضیه رد شده است:
2- مدل همپوشی: طبق این مدل رضایت یا عدم رضایت از زندگی شغلی بر زندگی شخصی افراد اثر دارد هم بطور مثبت و هم بطور منفی. بطوری که افرادی که در 7 روزهای کاری استرس زا فعالیت دارند در برخورد با اعضای خانواده خشونت بیشتری نشان می دهند و همینطور افرادی که تحصیلات بالا و درآمد بالایی دارند در زندگی شاداب تر هستند.
انتظارات و توقعات اساسی افراد: افراد در جامعه ای که زندگی می کنند دارای انتظارات بیشماری هستند و زمانی که فرد وارد سازمان می شود این انتظارات بطور طبیعی متوجه سازمان و مدیریت سازمان می گردد. انتظارات افراد بیشمار و متفاوت است اما تعدادی از این انتظارات در افراد مشترک بوده و معقول و پذیرفته شده اند.
این انتظارات را نتظارات اساسی می گویند که به شرح زیر بررسی می گردند:
1- رفتار انسانی: افراد انتظار دارند با آنان محترمانه رفتار شود. طوریکه شأن و موقعیت افراد رعایت شود و محترم شمرده شوند.
2- کار با ارزش: فرد انتظار دارد کاری که انجام می دهد برای سازمان مفید باشد فقط مشاغل تخصصی نیستند که دارای اعتبار و ارزش اند بلکه هر کاری اگر صحیح، بموقع و هدفمند انجام شود با ارزش تلقی می گردد هم از نظر انجام دهنده و هم از نظر سازمان
3- تأمین اجتماعی: یکی از دلالیل اصلی انجام کار تأمین یا( امنیت ) می باشد افراد علاقمند هستند که زندگی آنان تأمین باشد. تأمین جنبه های مختلفی دارد اعم از تأمین مالی و جانی و کاری و .... این که کدام جنبه مهم است بستگی به فرد دارد.
4- فرصت نشان دادن ابتکار خلاقیت( میدان دادن به افراد): هر فرد دارای استعداد ها و توانمندی های مخصوص به خود است که در ابتدای امر برای دیگران مطلوب شناخته است بنابراین باید به افرا فرصت داد تا
توانمندی هایشان را نشان دهند این انتظار در ا فراد جوان و تازه وارد شدت بیشتری را در
5- پیشرفت: هر انسان سالمی میل به پیشرفت دارد و از عدم تحرک بیزار است. این انگیزه در همه وجود دارد اما در جوانان بیشتر است.
عوامل اثر گذاری انتظارات اساسی افراد:
واقعیت این است که انتظارات اساسی بین همه افراد مشترک است. اما شدت و ضعف آن بیش افراد یکسان نیست عواملی وجود دارد که باعث می شود که گرایش افراد نسبت به یک انتظار بیشتر یا کمتر گردد از جمله این عوامل می تواند به سن، سابقه، تجربه و تحصیلات خانواده، جامعه، وضعیت جسمانی جنسیت اعتقاد و باور و سبک مدیریت سازمان نام برد.
برنامه ریزی: فصل 3
برنامه: تعهد برای انجام فعالیت های معین برای رسیدن به هدف
برنامه ریزی: تعیین هدف و یافتن راه رسیدن به آن به عبارتی دیگربرنامه ریزی عبارتند از:
تصمیم درمورد اینکه چه کار هایی باید انجام دهیم برنامه ریزی یعنی قصد و طراحی وضعیت مطلوب و یافتن و پیش بینی کردن راه رسیدن به آن.
آنچه ا ز این تعارف برمی آید این است که در برنامه ریزی قبل از اقدامات فیزیکی باید باندازه کافی باید از توانائیهای ذهنی استفاده کرد.
ضرورت برنامه ریزی: با توجه به اینکه سازمانها در محیط های پویا فعالیت دارند و از طرفی منابع در اختیار آنها هم محدود است و الزاماً باید منابع محدود را به خواسته های( نیازهای) متنوع اختصاص می دهند از این جا است که ضرورت برنامه ریزی احساس می شود. برنامه ریزی مقدم بر سایر فعالیتهای مدیران است و می توان برنامه ریزی را شالوده مدیریت در نظر گرفت.
اهداف برنامه ریزی:
1- افزایش احتمال رسیدن به هدف
2- افزایش منافع اقتصادی
3- تمرکز به روش های رسیدن به هدف و جلوگیری از انحراف و دوباره کاری و پراکنده کاری
4- برنامه ریزی ابزاری است برای کنترل
برنامه ها را با توجه به عوامل مختلفی تقسیم بندی می کنند اگر برمبنای زمان برنامه ها را تقسیم بندی کنیم:
کوتاه مدت
زمان میان مدت
بلندمدت
اگر برمبنای هدف تقسیم کنیم:

برنامه های استراتژیک
هدف
برنامه های اجرایی
برنامه استراتژیک: این برنامه های بلندمدت بود و کل سازمان را دربرمی گیرد. مربوط به مدیران عالی سازمان است.
برنامه اجرایی: این برنامه کوتاه مدت بوده و بمنظور اجرای برنامه های استراتژیک است بکار گرفته می شود و مربوط به مدیران عملیاتی با سرپرست ها است.
ره یافت های مختلف برنامه ریزی:
1-برنامه ریزی از داخل به خارج و برعکس: در برنامه ریزی داخل به خارج در کارهایی تمرکز می شود که سازمان در حال حاضر مشغول اجرای آنهاست و تلاش می شود آنها را به بهترین نفع انجام دهد اما در برنامه ریزی از خارج به داخل ابتدا محیط خارجی مورد بررسی قرار
می گیرد و سپس بمنظور حداکثر استفاده از فرصتها و به حداقل رساندن تهدیدها نسبت به برنامه ریزی اقدام می شود در مجموع برای اینکه بهترین نتیجه گرفته شود از ترکیبی از این دو استفاده می شود.
2- برنامه ریزی از پائین و برعکس:
در برنامه ریزی از بالا به پائین ابتدا مدیران عالی اهداف کلان سازمان را تعیین می نمایند. و مدیران سطوح پائین در چهارچوب تعیین شده تهیه و اجرا می کند. اما در برنامه ریزی از پائین به بال میدان سطوح پائین بدون توجه به محدودیت مدیران بالا نسبت به برنامه ریزی اقدام می کنند و به مدیران بالاتر ارائه می دهند مثل برنامه ریزی در دانشگاهها.
هر دو نوع برنامه ریزی دارای معایب و محاسن هستند برای مثال در برنامه ریزی از پائین به بالا مدیران سطوح پائین تر هر کدام با توجه به منافع خود و بدون توجه به محدودیت های سازمان برنامه ریزی می کند که این کار باعث ایجاد تنش و تضاد در سازمان خواهد شد که مشکلاتی را برای سازمان به همراه خواهد داشت اما از طرفی چون در نوع برنامه ریزی مدیران سطوح پائین در تصمیم گیری ها مشارکت دارند باعث خواهد شد که نسبت به برنامه ها متعهدتر و مصمم تر گردند.
3- برنامه ریزی در مبنای استثناء: براساس این نوع برنامه ریزی ابتدا مدیران عالی اهداف، منابع و شاخص های عملکردی و احد ها را تعیین می نمایند. و مدیران عالی فقط زمانی در کار واحدها دخالت می کنند که انحراف از عملکرد واحدها از حد معینی تجاوز نماید.
4- برنامه ریزی اضطراری: در این نوع برنامه ریزی و شرایط و حوادث جدید و پیش بینی و برای آنها پاسخ مناسب تهیه می شود.
5-برنامه ریزی اقتضایی: با توجه به اینکه برنامه ریزی مبتنی بر اندیشیدن قبل از عمل است هرچه محیط برنامه ریزی نامطمئن تر باشد احتمال نامناسب بودن مفروضات اولیه با اهداف تعیین شده افزایش می یابد بنابراین لازم است که تغییراتی در برنامه ریزی صورت بپذیرد و برنامه های جدیدی را جایگزین برنامه های قبلی نمائیم در این نوع برنامه ریزی گزینه های مختلف قابل اجرا شناسایی و جایگزین برنامه های قبلی می گردد در این برنامه ریزی می توان از روش تحریک آمیز استفاده کرد به این صورت که افرادی به طور رسمی مأموریت دارد که بهترین حالات را شناسایی و برای آن پاسخ مناسب تهیه کنند.
6- مدیریت برمبنای هدف: (Manage ment by objective)
براساس این نوع نگرش ابتدا مدیران مهمترین مسائل سازمان را تعریف می کنند سپس با مشارکت کارکنان برای واحدها و بخش های مختلف اهداف و شاخص های عملکردی تعیین می کنند این روش تلاشی است برای ترکیب اهداف فردی و اهداف سازمانی این نوع برنامه ریزی معتقد است که مشارکت مدیران و کارکنان بر تعیین اهداف آثار مثبتی بر روحیه و عملکرد کارکنان دارد و تعهد افراد را نسبت به برنامه بیشتر می کنند.
مراحل مختلف این نوع برنامه ریزی:
1- شناسایی وضع موجود
2- تعیین اهداف کوتاه مدت
3- کسب اطلاعات لازم در رابطه با فعالیت ها و تحلیل آنها
4-ارائه فرضیه های مختلف یا راهکارها
5- ار زیابی فرضیه ها
6- اجرای برنامه ها
کنترل
کنترل: آنچه که انجام شده است و آنچه که می بایست انجام می شد با هم مناسب می شود. و در صورت نیا ز اقدام اصلاحی صورت می گیرد.
موانع یا دامهای موجود در بررسی برنام ریزی موفق :
1-کوتاهی در تعریف و تدوین اهداف
2 – کوتاهی در درگیرساختن مدیران اجرای مؤثر در فرآیند برنامه ریزی
3- کوتاهی در ایجاد و تقویت جو حامی برنامه ریزی
4- استفاده از برنامه های انعطاف ناپذیر که مانعی برای خلاقیت و نوع آوری
5- عدم استفاده از برنامه به عنوان معیاری برای کنترل و ارزیابی
6- درگیرشدن مدیران عالی د رمسائل جاری بطوریکه وقتی برنامه نداشته باشند.
7- تصمیم گیری مدیران عالی براساس بینش، تمایلات خود هرچند که با برنامه های سازمان در تماس باشد.
سلسله مراتب برنامه ها:
1- رسالت مأموریت: فلسفه نزولی و هدف غایی یک سازمان می باشد درواقع مأموریت ها همان آرمانهای سازمان هستند که بیان کننده نیازهای مشترکی است که سازمان برای آن تأسیس کرد، بعبارتی مثل رضایت مشتریان یا افزایش ثروت سهامداران نمونه هایی از مأموریت سازمان هستند.
2- اهداف بلندمدت: با توجه به این که مأموریت ها بدون چهارچوب زمانی بیان میشوند در حالیکه لازم است این آرمانها قابل پیگیری و ارزیابی باشدند و از طرفی با توجه به این که رسالت سازمان تنها بیان کننده یک احساس کلی در جهت هدف می باشد در اینجاست که اهداف بلندمدت موجب توجه قرار می گیرد بعبارت دیگر اهداف بلندمدت نتایجی هستند که سازمان طی مدت معینی می خواهد به آنها دست یابد این اهداف بلندمدت شامل موارد زیر است.
1- سودآوری
2- بهره وری: جمع اثربخشی و کارآیی بهره وری می گویند.
3- موقعیت رقابتی: تسلط نسبی به بازار
4- بهبودکارکنان: منظور رشد و پیشرفت کارکنان است.
5- رهبری و تکنولوژی: منظو راین است که شرکت در صنعت موردنظر پیش قدم و نوآور باشد.
یکبار مصرف: برنامه هایی هستند که برای کسب خهاف خاصی طراحی و پس از اجرا منسوخ می گردند. مثل بودجه سالانه یک شرکت.
برنامه های دائمی:ر وشهای مشخصی هستند که برای اداره سازمان در وضعیت موجود بکار می روند.
خط مشی: ما محدوده ای است که در آن تصمیمات اتخاذ می شوند در واقع خط مشی ها: راهنمایی عمل مدیران است خط مشی ها به سه گروه اصلی کلی و خرد تقسیم می شود.
مثلاً اگر در یک شرکت تصمیم گیری برای رشد و توسعه یک خط مشی اساس است در مرحله بعد این رشد و توسعه می تواند از طریق تولید یا بازار یابی انجام شود ودرمرحله سوم از طریق بهبود کیفیت محصول x یک خط

(1) رشد و توسعه اساسی
تولید و بازاریابی کلی
بهبود و کیفیت محصول خرد
مشی حزب باشد.
مأموریت
اهداف بلند مدت
اهداف کوتاه مدت
استراتژی
برنامه عملیاتی
یکبارمصرف برنامه عملیاتی

رویه روش مقررات
خط مشی
کلی اصلی اساسی
رویه ها: شیوه عمل در سطوح مختلف یک سازمان است هر سطح سازمان ممکن است سویه جداگانه داشته باشد مثلاً رویه تصویب مرخصی درمعاونت اداری، مالی با همین رویه درمعاونت پژوهشی یک سازمان است.
روش: نحوه اجزاء رویه را روش می گویند. برای نمونه برای صادرات یک محصول ابتدا قیمت گذاری انجام می شود سپس ارزیابی و کارشناسی صورت می گیرد و سرانجام تصمیم به صادرات گرفته می شود به این مجموعه اقدامات رویه گفته می شود.
در حالیکه تصمیم گیری د رخصوص اینکه این محصول از طریق زمینی، دریایی، یا هوایی صادر بشود روش را نشان می دهد.
مقررات: هر رویه مبتنی بر تعدادی مقررات است برای نمونه در خصوص پذیرش یک سفارش مواردی از قبیل معلوم بودن تاریخ سفارش و معلوم بون مبلغ پیش پرداخت بعنوان مقررات مطرح هستند.
خط مشیء و مقررات چه فرقی می توانند داشته باشد؟
مقررات محدود کننده دامنه اختیارات اختیار انتخاب اختیار مدیران است اما خط مشیء ها دامنه انتخاب مدیران را افزایش می دهد یا به مدیران دامنه یا قدرت انتخاب می دهد.
فصل چهار:
سازماندهی:
فرآیندی است که طی آن فعالیت سازمان بین افراد و سازمان و گروههای کاری تقسیم می شود و همآهنگی لازم میان آنها برای رسیدن به هدف ایجاد می شود.
بنابراین سازماندهی شامل سه مرحله است:
1-طراحی و تعریف کارها و فعالیت ها
2- دسته بندی فعالیت و کارها برحسب مشاغل مختلف سازمان
3- برقراری ارتباط میان مشاغل مختلف بمنظور کسب هدف
ساختار سازمانی:
تعیین کننده روابط وقوانین و مقررات حاکم بر فعالیت افراد و گروههای کاری است و با نمودار سازمانی نشان داده می شود.
ساختار سازمانی دارای سه جنبه است:
1- ساختار فیزیکی: که منظور محدوده ی جغرافیایی است که سازمان در آن فعالیت دارد.
2- ساختار غیررسمی: که تعیین کننده روابط غیررسمی در بین افراد است.
غیررسمی:منظور از رابطه غیررسمی وقانونی نیست و موسسه سازمان ایجاد گردید بلکه خود افراد آنرا ایجاد می کنند مثل گروههای ورزشی مثل تشکیل گروههای کوهنوردی
صف و ستاد:
کارکنان صف: منظور کارکنانی هستند که بطور مستقیم درگیر فعالیت های سازمان و در جهت کسب هدف هستند.
کارکنان ستاد:................... غیرمستقیم.......
حیطه نظارت: منظور افرادی هستند که بطور مستقیم به یک مدیر گزارش می دهند. هر چه تعداد حیطه نظارت کمتر باشد ساختار سازمانی بلندمدت سلسله مراتب بیشتر و سازمان به سمت تمرکز و از طرف هرچه حیطه نظارت بیشتر باشد ساختار سازمانی کوتاهتر سلسله مراتب کمتر و سازمان به سمت عدم تمرکز حرکت خواهد کرد.
مبانی سازماندهی:
برای سازماندهی مبانی مختلفی وجود دارد این مبانی با توجه به ابعاد مختلفی نظیر نوع فعالیت، محیط سازمانی، و خط مشی های حاکم برآن تعریف می شود. هرکدام از این مبانی دارای شرایط و ویژگی ها و محدودیت های خاص خود هستند. بنابراین معمولی ترین روشهای سازماندهی به شرح زیر هستند.
1- سازماندهی مبنای وظیفه:
در این روش فعالیت های سازمان به بخش های مختلف تفکیک گردیده بطوریکه فعالیت های هربخش با دیگری تفاوت دارد و هر بخش به فرد مشخص واگذار می شود و این روش وظایف تا حدی تقسیم می شود که معقول باشد. یعنی برای یک شغل از نظر کمیت و کیفیت و همگونی اعضاء تناسب وجوهر داشته باشد. شغل ها به تعداد موردنیاز پشت هم ایجاد می شود که در این مورد استاندارد ها کمک گرفته می شود.
محاسن این روش( سازمانی):
1- ایجاد حوزه های تخصصی قوی بطوریکه باعث بالارفتن کارآیی و سرعت انجام امور باشد.
2- پرهیز از دوباره کاری و ملاحظه کاری
3- صرفه جوی در بکارگیری نیروهای متخصص
معایب این روش:
1- عدم انعطاف 2- جنبش نگری ( هم واحد به فکر کار خود بوده و این کار باعث تنش مشکلات در سازمان خواهد بود.)
3- گم شدن مسئولیت جوریکه ارزیابی عملکرد مشکل می شود.
4- عدم امکان پرورش مدیران چند بعدی که برای مشاغل بالای مدیریتی موردنیاز است.
2- سازمان بر مبنای محصول:
دراین نوع سازمان و واحدها برا ساس محصولات و خدمات تقسیم می شوند. در این روش وظایف و اختیارات هر مدیر مشخص بوده و هر واحد استقلال نسبی دارد. این تنوع محصول وجود دارد. و ارزیابی عملکرد نیز به راحتی صورت می پذیرد. معایب اینکه به تعداد زیادی موردنیاز داریم واز طرفی هماهنگی میان آنها مشکل است.
3- محاسن این روش:
1- افزایش تعداد
2- سرگرم شدن مدیران به مسائل منطقه ای بطوریکه ازهدف اصلی سازمان منصرف می شود.
3- کنترل برای میزان عالی مشکل می شود.
3- سازماندهی برمنبای مناطق جغرافیایی: در این نوع سازماندهی برای سازمان هایی بکار می رود که پراکندگی جغرافیایی دارند و ازنظر مکان در یک جا نسیتند. فعالیتهای مربوط به سازمنن در هر منطقه تقسیم بندی و تحت مدیریت یک فرد قرار می گیرد. مانند: وزارت کشور،( استاندار)
معایب و محاسن:
4- سازماندهی برمبنای نوع مشتریان:
در ین روش واحدهای سازمانی بگونه ای انتخاب می شوند که هر کدام پاسخگوی نیاز به کالاها و خدمات مشتریان بخصوص را پاسخگو باشد. بطوریکه هر واحد رو شهای فروش مخصوص بخود دارند.
معایب:
1- توجه به میزان مشتریان و جلب رضایت مشتریان بویژه برای سازمانهایی که مشتری می خواهد.
2- بهبود مهارت کارکنان در ارتباط با مشتریان
معایب1) هزینه داربودن 2) مشکل بودن همآهنگی 3) تعداد زیادی مدیر نیاز داشتن 4) مشکل بودن تعریف دقیق روشهای مشتری
5) سازماندهی برمبنای زمان فعالیت
یکی از قدیمی ترین روشهای سازماندهی است که در سطوح پائین بکار گرفته می شود و برای حالتی که هزینه سرمایه گذاری انجام شده برای ماشین آلات و تجهیزات بگونه ای که یک نوبت کار توجیه اقتصادی ندارد.
و بنابراین سازمانها با استفاده از سازماندهی برمنبای زمان فعالیت بکار خود ادامه می دهد.
نگرش جدید به سازماندهی:
انتخاب روش سازماندهی می باید مبتنی بر شرایط خاص محیطی فنی و راه برای سازمان باشد. بطوریکه بتوان با استفاده از مناسبترین الگو به بهترین نحو برای دستیابی به اهداف سازمان تلاش کنیم.
بهره مندی از نگرش پویا درسازماندهی منجر به ایجاد ساختارهای کار و فعالیت( ). برای سازمانه کرده و روشهای سازماندهی تکامل مهم بخشیده است.
انواع نگرش سازماندهی
1- سازماندهی برمبنای پروژه: نامبرده در سازماندهی برمبنای محصول بجای محصول پروژه ها و برنامه ها را قرار دهیم سازمانی برمبنای پروژه شکل می گیرد. در این روش سازمان به واحدهای مستقلی تقسیم می شود که به تنهای امکانات لازم را در اختیار دارند و به کمک خارجی( خارج از سازمان) نیاز ندارنداز محاسن این روش اینکه سلسله مراتب کمتر کنترل راحت تر بازدهی بیشتر و اینکه ضعف عملکرد یک واحد عملکرد مجموعه را متأثر نمی کند.
2- سازماندهی ماتریسی: اگر سازماندهی برمبنای وظیفه را با سازماندهی برمبنای پروژه ترکیب نمائیم شیوه جدیدی از سازماندهی بدست می آید. که آن را سا زمانهای ماتریس یا خزانه ای می نامد رد این روش افراد متخصص در واحدها یا خزانه های تخصصی تحت مدیریت یک فرد قرار دارند و به هنگام اجرای پروژه تحت سرپرستی مدیر پروژه قرار دارند. این روش برای سازماندهی مفید است دارای برنامه های کوتاه مدت است و موقت است برای موفقیت دراین روش باید برنامه ریزی دقیق صورت گیرد.
حسن این روش:
1- برای پاسخگویی به نیازهای مختلف مشتریان در شرایط مختلف مناسب است.
2- برقراری ارتباط گروهی بین واحدهای تخصصی
3- جلوگیری از حبس افراد در واحدهای تخصصی و استفاده حداکثر از منافع سازمانی
معایب:
1- هر نفر تحت سرپرستی 2- مدیر قرار می گیرند احساس بی ثباتی به افراد می دهد.
2- اختلاف نظر میان مدیران پروژه ها و مدیران واحدهای تخصصی
3- تصمیم گیری دشوار زمان بر و همآهنگ کردن گروهها هم مشکل است.
4- سازمانها با گروههای متداخل در این روش سازمان را به صورت
شبکه ای از گروههای متداخل در نظر می گیرند بطوریکه افراد دارای 2 نقش متفاوت می باشد. در یک گروه نقش رئیس دارند و در یک گروه دیگری نقش مرئوسی و یا زیردست را دارند این روش فرصتی است برای ایفای نقش ترکیبی مدیر بطوریکه بتوانیم تلاشهای فردی را به تلاش های گروهی تبدیل نمائیم.
4- سیستم های تعاملی اثربخشی: در این روش مشارکت در تصمیم گیری و توسعه مجاری ارتباطی در سراسر تسری می یابد و امکان مبادله اطلاعات در سازمانها فراهم می شود.
محاسن
1- تقویت انگیزش ایجاد ارتباطات گروهی
2- با مشارکت افراد پائین تردر تصمیم گیری این افراد در اجرای برنامه ها تعهد و جدیت تصمیم گیری بیشتری خواهند داشت.
معایب:
1- کندی کار 2- تمامی افراد می خواهنداز آنچه که در سازمان می گذرد با خبر شوند.
فصل 5
هدایت: تلاش مدیران برای نگیزش کارکنان به منظور رسیدن به اهداف سازمان که به شکل انجام می پذیرد.
1- ارتباطات 2- رهبری 3- انگیزش
ارتباطات: انتقال اطلاعات از فرستنده به گیرنده بطوریکه برای هر دو به یک صورت قابل فهم باشد درک شود.
گیرنده فرستنده
اهمیت ارتباطات: جود ارتباطات صحیح و مؤثر یکی از مهمترین عوامل موقعیت مدیران است به تجربه ثابت گردیده که بدون وجود ارتباطات مؤثر انجام سایر وظایف مدیران برای آنان امکان پذیر نیست، بنابراین لازم است، اطلاعات موردنیاز مدیران از طریق فرآیند ارتباطات مدیران قرار بگبرد تا با آگاهی به ایفای نقش خود بپردازند هیچ سطح خاصی از سازمان مسئول ایجاد ارتباطات نیست بلکه تمام سطوح مدیریت مسئول ایجاد ارتباطات هستند.
شبکه ارتباطی: مهارت افراد در برقرارری ارتباط با دیگران
عناصر و اجزاء فرآیند ارتباطات:
1- فرستنده:
فرستنده آغاز گر فرآیند ارتباطات بوده و مفهوم ذهنی خود را بصورت پیام به گیرنده منتقل میدهد نکته مهم آن است که گیرنده و فرستنده درک واحدی از این پیام داشته باشند.
2- پیام:
منظور از پیام شکل عینی مفهوم ذهنی است که به صورت کلامی و غیرکلامی ارائه می شود.
3- مجاری ارتباطی:
هر کاملی که در ارتباطات ایجاد اختلال نماید مانع ارتباطی خوانده می شود و این موانع به چند دسته تقسیم می شوند.
1- موانع ادراکی:
هر فردی که محیط اطراف خود را با توجه به زمینه های فرنگی و اجتماعی و روانی مخصوص برخود درک می کند.
2نوع خطا ممکن است پیش بیاید:
الف) خطاهای هاله ای: در نظر گرفتن یک ویژگی و تعمیم آن به سایر ویژگی
ب) خطاهای گیشه ای: اگر افراد ر