تحقیق درمورد مهندسی عملکرد انسانی1

اختصاصی از ژیکو تحقیق درمورد مهندسی عملکرد انسانی1 دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 40

مقدمه :

امروزه با معرفی سیستمهای پیچیده کامپیوتری و مخابراتی شاهد تحولات شگرفی در زمینه جمع آوری، تحلیل و انتشار اطلاعات هستیم. آنچه دورة معاصر را از دهه های پیشین متمایز ساخته است، سهولت دسترسی و کاربرد اطلاعات می باشد و به همین جهت نیز دورة حاضر را عصر اطلاعات می نامند. ما اینک در عصر اطلاعات تغییرات قابل توجهی در نحوة کار افراد و استفاده از فن آوری مشاهده می کنیم که مفاهیم و موضوعات جدیدی در طراحی سیستم مطرح ساخته اند.

در کشور ما به دلیل عوامل مختلف هنوز اهمیت علم مهندسی عوامل انسانی برای مدیران با مهندسان و صنعتگران به طور کامل روشن نشده است و به همین جهت مشاهده می شود که این علم گسترش قابل توجهی یافته است. شاید یکی از دلایل مهجور ماندن مهندسی عوامل انسانی عدم وجود کتابهای مناسب به زبان فارسی باشد.

تصمیمات مناسب عوامل انسانی (ارگونومی) می تواند باعث افزایش سرعت، کاهش خطا، کمینه سازی مدت آموزش و افزایش رضایت مندی و مقبولیت کاربر گردد. اگر چه اکثر تحقیقات رایانه ای طی 25 سال اخیر انجام شده ولی مطالعات مربوط به بهبود عملکرد انسان در سایر انواع سیستم ها برای بیش از 150 سال انجام گردیده است.

سیستم : نهادی است که برای رسیدن به هدفی خاص وجود دارد. می تواند شامل افراد، رایانه ها و سایر اجزایی باشد که در تعامل با یکدیگر باعث ایجاد نتیجه ای می گردند که حصول به آن برای هر کدام بطور غیرممکن است. سیستم ممکن است شامل یک فرد باشد که با تعداد زیادی ابزار برای حصول به یک هدف کلی کار می کنند.

طراحان سیستم :

مسئولیت تعیین آنچه باید انجام شود و بهترین روش انجام آن را بر عهده دارند. معمولاً گروه طراحی به طور هدفمند، اعضایی با انواع سوابق و تجربیات مختلف دارد. این موضوع برای کمک به کسب اطمینان از این مطلب است که هر جزء سیستم به طور مناسبی تحت مسئولیت یک متخصص قرار بگیرد. در اکثر مواقع پیدا کردن متخصص انسان مشکل ترین کار است.

در سیستم های رایانه ای، این نقش به طور سنتی توسط سایر متخصصین پر شده است. دلیل این موضوع آن است که طراحان سیستم خود انسانند و به همین ترتیب و باید به طور مناسبی قادر به شبیه سازی استفاده کنندگان بالقوة سیستم باشند. اغلب متخصصین آگاه سیستم استدلال می کنند که برای آموزش، تربیت و تجربة قابل توجه به یک متخصص کارای نرم افزار یا سخت افزار احتیاج است. به همین ترتیب واضح است که برای همان سطح بالای مهارت و دانش وجود یک متخصص مجرب، ضروری است.

حداقل سه راه برای اضافه کردن یک متخصص انسان به یک تیم طراح سیستم وجود دارد:

1ـ استفاده از یک روانشناس آشنا به رایانه کاملاً آموزش دیده، به عنوان عضو فعال گروه.

2ـ داشتن یک روان شناس آشنا به رایانه، برای ایفای مقش مشاور گروه.

3ـ داشتن داشتن یک یا چند متخصص دیگر در گروه که به اندازه کافی با روان شناسی و علم عوامل انسانی(ارگونومی) آشنا باشند تا در نقش متخصص انسان ذکر شده عمل کنند.

وظیفه اولیه متخصص انسان مطمئن شدن از سطح قابل قبول عملکرد برای کاربران احتمالی می باشد یا به عبارت دیگر مهندسی کردن عملکرد انسان در یک سیستم. کلمة مهندسی به معنای تبدیل یافته های علمی به فن آوری کاربردی است. مهندسی همچنین به معنای مشارکت فعال طراح است، برای هدایت فعالیتها به روشی که می خواهد و یا تولید یک محصول دقیقاً مطابق آنچه باید باشد، نه انتظار منفعلانه برای مشاهده آنچه اتفاق می افتد.

مهندسی عملکرد انسان :

مهندسی عملکرد انسانی، شبیه سایر رشته های مهندسی مرتبط با رایانه ای از قبیل مهندسی سیستم، مهندسی نرم افزار، مهندسی سخت افزار، مهندسی کیفیت و مهندسی دانش می باشد. مؤثر بودن به عنوان یک مهندس عملکرد انسانی (متخصص انسان)، به چیزهای بسیار فراتر از "بسادگی انسان بودن" و استفاده از قضاوت صحیح یا شهود نیاز دارد. حداقل، داشتن دانش کاری نسبت به تعداد زیادی عوامل انسانی و واقعیات ارگونومی، اصول، مفاهیم، روشها و فنون لازم است. حداقل دانش کاری باید در برگیرنده اطلاعات مهمی درباره واسط انسان و رایانه باشد.

همچنین مهندس عملکرد انسانی برای این که حقیقتاً کارا باشد به اطلاعاتی در زمینه :

1ـ فهم قابلیت ها پردازش اطلاعاتی کاربران احتمالی

2ـ اتخاذ تصمیمات طراحی مناسب در ابتدای ایجاد یک سیستم (برای مثال حین تعیین وظیفه)

3ـ تدارک آموزش مؤثر و کارا، کمکهای عملکردی و مستندسازی کاربر

4ـ انجام آزمایشات کاربری احتیاج دارد.

ـ اولین مرحله برای اتخاذ تصمیمات مناسب و آگاهانه، فهم عملکرد انسانی است.

عملکرد انسان چیست؟

عملکرد انسان به عنوان نتیجه مجموعه ای از اعمال که برای نیل به هدفی بر پایة یک استاندارد خاص انجام می شود، تعریف می گردد. اعمال ممکن است شامل رفتار قابل مشــاهده یا پردازش ذهنی غیرقابل مشاعده ( به عنوان مثال حل مسأله، تصمیم گیری،

تحقیق بررسی عملکرد کامپوزیت FRP در تقویت دیوارهای برشی

اختصاصی از ژیکو تحقیق بررسی عملکرد کامپوزیت FRP در تقویت دیوارهای برشی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

استفاده از کامپوزیت FRP به‌عنوان یک گزینه عملی نسبت به روش‌ها و فنون مقاوم‌سازی مرسوم و متداول در سازه‌های بتنی به‌طور روزافزون، در حال توسعه می‌باشد. گستره این نوع مقاوم‌سازی برای تقویت موضعی اجزاء سازه بتنی شامل تیر، ستون، دال، اتصال و دیوار می‌باشد. اخیراً استفاده از مصالح کامپوزیت به‌عنوان روشی جایگزین روش‌های متداول قبلی جهت تقویت دیوارهای برشی پیشنهاد می‌گردد....

تحقیق درباره ارزیابی عملکرد کارکنان

اختصاصی از ژیکو تحقیق درباره ارزیابی عملکرد کارکنان دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 23

ارزیابی عملکرد کارکنان

چکیده

این مقاله روش انجام ارزیابی عملکرد کارکنان را شرح می‌دهد. معیارهای ارزیابی عملکرد، ارتباط بین ارزیابی عملکرد با ارزشیابی مشاغل و حقوق و مزایا، فنون مختلف ارزیابی عملکرد، اهداف، مکان و زمان ارزیابی عملکرد، خصوصیات شخصیتی ارزیاب و سایر نکات و جزئیات انجام ارزیابی عملکرد از جمله مباحث این مقاله هستند.

کلیدواژه : ارزیابی عملکرد کارکنان؛ ارزیاب؛ معیارهای ارزیابی؛ فنون ارزیابی عملکرد کارکنان؛ ارزشیابی مشاغل

1- مقدمه

همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می‌کند و آن اینست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی سازمان که از اصلی‌ترین سرمایه‌های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه می‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست‌کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان‌ها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:

تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان

پاسخ به این نیاز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند».

شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند.

نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی‌ها نیاز به آموزش دارند.

امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی.

2- دلایل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزیابی عملکرد

اغلب سازمان‌ها با انجام ارزیابی عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگرانی سازمان‌ها نیز اینست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجیده خاطر شده و این مسأله منجر به کاهش بازدهی، سرخوردگی و نهایتاً افت بازدهی سازمان گردد. لیکن چنانچه ارزیابی عملکرد بجای آنکه بر مبنای احساسات آنی ارزیاب باشد، بر مبنای حقایق انجام گردد، و از سوی دیگر کارکنان نیز با دید مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعی در جبران کاستی‌ها ی گذشته در جهت افزایش عملکرد خود نمایند، این نگرانی بیجا و بی‌مورد است.

کارکنان چنانچه از هدف اصلی کارفرما از ارزیابی عملکرد خود، در جهت تغییر روش‌های غیر استاندارد به روش‌های مطلوب (که موجب افزایش بازدهی کارکنان نیز می‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزیابی و نتیجه آن جبهه‌گیری نخواهند کرد، بلکه علی‌الاصول کارکنان علاقه دارند که از جایگاه واقعی خود در سازمان مطلع شوند (حتی اگر بر خلاف نظرایشان باشد). البته این اظهارات بدین معنی نیست که قطعاً جلسه ارزیابی، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتی و سادگی برخورد می‌نمایند، اما استفاده از روشهای علمی ارزیابی اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانیاً باعث ایجاد نیرویی در کارکنان در جهت تغییر و بهبود روشهای غیر استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه با این موضوع تصور خواهند کرد که این روش نیز یکی از ابزار‌های کنترلی سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گیری خواهند کرد.

3- میانگین زمانی ارزیابی عملکرد

میانگین زمانی ارزیابی عملکرد کارکنان، بطور متوسط یک یا حداکثر دو بار در سال توصیه می‌گردد. اگر فاصله زمانی بین دو ارزیابی زیاد باشد ممکن است خیلی از مواردی که می‌توانند در ارزیابی موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف دیگر چنانچه فاصله زمانی بین ارزیابی‌ها بیش از حد بهم نزدیک باشند ممکن است بیش از حد دچار روزمرگی گردد. بهترین حالت زمانی جهت ارزیابی عملکرد کارکنان اینست که ارزیابی‌های غیر رسمی بصورت متوالی در سطح سازمان انجام شده و نتایج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف دیگر در ارزیابی نهایی و رسمی بتوان با جمع‌بندی نتایج ارزیابی‌های غیر رسمی قبلی به نتیجه مطلوب نائل شد.

مقاله درباره دستورالعمل نحوه ارزیابی عملکرد فنی شرکتهای توزیع در حوزه کاهش تلفات

اختصاصی از ژیکو مقاله درباره دستورالعمل نحوه ارزیابی عملکرد فنی شرکتهای توزیع در حوزه کاهش تلفات دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 16

دستورالعمل نحوه ارزیابی عملکرد فنی شرکت‌های توزیع در حوزه کاهش تلفات

مقام تصویب‌کننده:

کمیته ملی کاهش تلفات انرژی برق

معاونت هماهنگی توزیع

دریافت‌کنندگان سند:

معاونت هماهنگی توزیع توانیر

شرکت‌های توزیع نیروی برق

شرکت مدیریت شبکه برق ایران

فهرست مطالب

عنوان صفحه

پیشگفتار 1

1- مقدمه 3

2- محدوده‌ی اجرا 3

3- مسئولیت 3

4- نظارت 3

5- تعاریف 3

6- ساختار نظارتی 4

6-1- هدف‌گذاری شاخص‌های ارزیابی 5

6-1-1- ضریب بهره‌برداری ترانسفورماتورها در شرکت توزیع 5

6-1-2- مدیریت ولتاژ فشار متوسط 5

6-1-3- مدیریت ولتاژ فشار ضعیف (ضریب نگهداری ولتاژ مشترکین در بازه مجاز) 6

6-1-4- ظرفیت منصوبه جدید به ازای هر مشترک جدید 6

6-1-5- طول شبکه فشار ضعیف جدید به ازای هر مشترک جدید 7

6-1-6- مجموع ظرفیت منصوبه تولید پراکنده زیر 2 مگاوات 7

6-1-7- بهبود ضریب قدرت 7

6-2- تعیین دوره ارزیابی شاخص‌ها 8

6-3- دریافت اطلاعات 8

6-4- محاسبه مقادیر شاخص‌ها 10

6-5- ارزیابی شاخص‌‎ها 10

6-6- اعمال مشوق‌های لازم و اصلاح اهداف 10

6-7- اعلام دلایل برآورده نشدن اهداف توسط شرکت توزیع 10

7- اصلاح دستورالعمل 11

فهرست شکل‌ها

عنوان صفحه

شکل 1- فرآیند نظام نظارتی بر شرکت‌های توزیع در حوزه کاهش تلفات 4

فهرست جدول‌ها

عنوان صفحه

جدول 1- دوره ارزیابی شاخص‌ها 8

جدول 2- منبع اطلاعات جهت محاسبه شاخص‌های ارزیابی تلفات 9

گسترش عملکرد کیفیت

اختصاصی از ژیکو گسترش عملکرد کیفیت دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 11

گسترش عملکرد کیفیت

ر دهه‌های اخیر با پیشرفت روزافزون علوم و فنون، توسعه فناوری‌های جدید و گسترش ارتباطات، رقابت میان شرکت‌های تولیدی و خدماتی جدی‌تر شده است. لری سلدن1 و یان مک میلان2 در مقاله‌ای با عنوان: «مدیریت نظام‌مند نوآوری مشتری‌مدار» آورده‌اند: امروزه رویکرد شرکت‌ها به نوآوری، با وجود تلاش‌های فراوان از سوی این شرکت‌ها به رشد پایدار، سودآور و مورد رضایت سهام‌داران منتهی نمی‌شود. برنامه‌های کسب و کار بسیاری از شرکت‌ها متناسب با انتظار بازار رشد آنان نیست. شرکت‌ها به جای تلاش برای شناسایی نیازهای مشتریان و استفاده از این درک حاصله در جهت نوآوری، پول خود را در آزمایشگاه‌های جزیره‌ای تحقیق و توسعه، هزینه می‌کنند. امروزه کیفیت و مشتری‌مداری به عنوان یکی از چالش‌های جدی رقابتی مطرح شده است و حفظ و گسترش بازارهای داخلی و خارجی، مستلزم ارائه محصولات و خدمات با کیفیت قابل اعتماد از طریق تأمین نیازهای مشتریان در طراحی و تولید محصولات یا ارائه خدمات است. گسترش عملکرد کیفیت (QFD)ا3، به عنوان یکی از ابزار مدیریت کیفیت جامع4 امکان تحقق خواسته‌های فوق را برای صنایع تولیدی و خدماتی فراهم می‌کند.

تاریخچه پیدایش QFD

QFD برای اولین بار به عنوان مفهومی برای توسعه محصولات جدید براساس کنترل کیفیت جامع (TQC) به وجود آمد. QFD، ترجمه واژه کنجی (Kanji) است که ژاپنی‌ها برای توصیف تعمیم گسترش کیفیت از آن استفاده می‌کنند. تعریف QFD با توجه به منابع آموزشی مؤسسه GOAL/QPC (یکی از بزرگ‌ترین مراکز مشاوره QFD) عبارت است از: «روش و فرایندی نظام‌مند و ساخت‌یافته به منظور شناسایی و استقرار نیازمندی‌ها و خواسته‌های کیفی مشتریان در هر یک از مراحل تکوین محصول از طراحی‌های اولیه تا تولید نهایی که برای استقرار مناسب آن نیاز به همکاری همه جانبه بخش‌های مختلف سازمان از جمله بازاریابی، فروش، برنامه‌ریزی، مهندسی، تولید، خدمات پس از فروش و... می‌باشند».

در تعریفی دیگر آمده است: «اگر چه QFD اغلب با فعالیت‌های بهبود محصول همراه است، اما کاربردهای تولیدی نیز دارد. ابزار و مفاهیم QFD برای افرادی که در مسیر تولید، درگیر تقاضای بلندمدت می‌باشند مفید است.

QFD به سازمان برای جهت‌گیری مؤثر درخواست‌ها به سمت مباحث با اهمیت برای مشتریان کمک می‌کند تا بتواند به صورت بهتری برنامه‌ریزی کند (شکل 1).

به‌طور خلاصه می‌توان وظیفه QFD را در دو جمله تعریف کرد:

- تبدیل و ترجمه نیازمندی‌های مشتریان به مشخصات فنی محصول

- تعیین فعالیت‌های کیفیتی متناسب با مشخصات فنی محصول

تصویری از مسیر تدریجی تکامل QFD با برخی از فعالیت‌های صورت گرفته در این زمینه عبارتند از:

1966: آغاز اولین تلاش‌ها به منظور استفاده از مفاهیم گسترش کیفیت

1972: معرفی روش تکامل یافته در شرکت کشتی‌سازی کوبه QFD

1978: تشکیل کمیته‌ای مستقل در مؤسسه کنترل کیفیت ژاپن (چاپ اولین کتاب)

1980: اهدای جایزه دمینگ به شرکت کابایا

1983: انتشار اولین مقاله امریکای شمالی (آشنایی 80 مدیر) QFD

1984: برگزاری اولین دوره یک روزه در امریکا QFD

1985: استفاده از این روش در شرکت فورد

1997: انتشار کتاب توسط جان ترنینکو

در 1987 اهداف به‌کارگیری QFD از دید این کتاب به صورت زیر تعیین شد:

1 . تنظیم کیفیت طراحی و کیفیت برنامه‌ریزی شده

2 . انجام Benchmarking برای محصول رقابتی

3 . توسعه محصول جدید

4 . تحلیل اطلاعات کیفی بازار

5 . شناسایی نقاط کنترلی

6 . کاهش تغییرات طراحی

7 . کاهش هزینه‌های توسعه

8 . افزایش سهم بازار

از 1983 بیشتر شرکت‌های امریکایی نظیر: دی‌ای‌سی، جنرال موتورز، مزدا، موتورولا، کداک، زیراکس، آی‌بی‌ام، هیولت پاکارد و... QFD را به کار گرفتند.

شکل 1: QFD به سازمان برای استفاده اثر بخش از ابزارهای تکنیکی کمک می‌کند

طراحی سنتی در مقابل طراحی به کمک QFD

به منظور درک فلسفه وجودی QFD بهتر است طراحی را از دو دیدگاه سنتی و جدید (با استفاده از QFD) مقایسه کنیم.

مطابق شکل 2، استفاده از QFD در فعالیت‌های طراحی محصولات جدید، مستلزم سرمایه‌گذاری اولیه نسبتاً زیاد زمان، پول و نیروی انسانی است. نکته قابل توجه و مهم در مورد روش‌های سنتی، استفاده بسیار کند از منابع در ابتدای پروژه است که به مرور زمان این مصرف به حداکثر مقدار خود می‌رسد. در حقیقت در روش سنتی، نقطه اوج به‌کارگیری و استفاده از منابع، هنگامی اتفاق می‌افتد که مشکلات بسیار عمده‌ای در محصول نمایان شده است و مشتری همچنان منتظر انجام اقدامات اصلاحی است. البته در بیشتر اوقات، راضی کردن مدیران برای تزریق منابع مالی از ابتدای پروژه تا اندازه‌ای مشکل است.

شکل 2

معرفی QFD به سازمان